Simuler un calendrier promo : la vague qu’il valait mieux retirer

Fabricant de produits ménagers, liquide vaisselle en grande distribution italienne, qui teste le calendrier promotionnel à cinq vagues de la saison prochaine avant de le signer avec l’enseigne.

Un cas composite, construit à partir du genre de fichier que nous voyons presque chaque semaine. C’est le même fabricant de produits ménagers que dans le billet sur le prix, un an plus tard : le liquide vaisselle d’un litre, désormais à 3,66 € après la hausse de 5 %, environ 42 000 bouteilles une semaine ordinaire, un coût unitaire de 2,20 €.

Le plan d’affaires conjoint de l’enseigne pour mars à août était sur la table. Il prévoyait cinq vagues de promotion de deux semaines à 25 % de remise, à peu près toutes les cinq semaines, comme la marque l’avait fait l’année précédente. Le plan autorisait un minimum de quatre. La question du directeur commercial : « Y a-t-il dans ce calendrier quelque chose que nous allons regretter ? »

Ce que la marque savait déjà

À ce stade, la marque avait suivi le Récit des prix et promotions sur son propre fichier, et disposait de trois chiffres, chacun avec son intervalle.

• L’élasticité-prix propre, −1,4, mesurée par rapport au rayon qui l’entoure.
• L’uplift promotionnel, net du creux, mesuré comme dans le cas des biscuits : une vague à 25 % augmente les semaines de promotion d’environ 60 %, et les trois semaines suivantes en reprennent 14 %, 8 % et 4 %. Environ 22 % de l’uplift sont des achats anticipés.
• L’élasticité croisée avec le leader de la catégorie : 0,6. Quand le leader est en promotion à 20 %, la marque perd environ 12,5 % de sa base pendant ces semaines, et ses propres promotions des mêmes semaines apportent moins d’uplift, parce qu’une partie des acheteurs qu’elle aurait captés achètent l’offre du leader.

Le calendrier du leader n’était pas secret. Ses promotions suivaient chaque année le cycle des prospectus de la même enseigne, et la marque attendait deux fenêtres : mi-mai et début juillet.

Chacun de ces chiffres, pris seul, dit quelque chose de simple. L’uplift promotionnel seul dit que toutes les vagues se valent. L’élasticité croisée seule dit que les semaines du leader feront mal. Aucun ne dit ce que fait un calendrier précis, parce que ce que vaut une vague dépend de ce qui l’entoure.

Ce qu’a fait l’analyse

La simulation de scénarios ne prend pas trois élasticités pour les faire tourner côte à côte. Elle projette sur 26 semaines le modèle de Contribution et décomposition par levier, ce qui couvrait ici exactement mars à août. Le prix de la marque, la profondeur de ses promotions et un indicateur des promotions du leader y sont entrés comme leviers, à côté de la saison. Le statu quo répète le calendrier de l’an dernier semaine par semaine, c’est-à-dire le plan à cinq vagues, et chaque scénario revient avec une bande P10 à P90 issue de 1 000 tirages des coefficients du modèle.

Le plan à cinq vagues est ressorti à environ 1,24 million de bouteilles sur la saison, 3,96 M€ de chiffre d’affaires et 1,23 M€ de marge brute.

Un scénario fait bouger un levier sur tout l’horizon, d’un pourcentage. Le simulateur pouvait donc dire à quoi ressemble la saison avec toutes les vagues à 20 % de remise au lieu de 25 %, et il l’a fait : volume en baisse de 3,1 %, marge en hausse de 4,4 %. Ce qu’il ne peut pas faire, c’est retirer une vague et garder les autres. Et le modèle sous-jacent additionne l’uplift de chaque vague isolément, si bien qu’en lui toutes les vagues de même profondeur se valent. Savoir quelle vague retirer, c’est une question sur ce qui entoure chacune, et il fallait le dire au fichier.

L’équipe a donc ajouté deux colonnes et réajusté le modèle. L’une reporte la profondeur de la dernière vague sur les trois semaines qui la suivent, le creux mesuré dans le cas des biscuits. L’autre marque les semaines où la promotion de la marque et celle du leader tournent ensemble. Avec ces colonnes, le modèle a chiffré les deux : le creux à environ 22 % de l’uplift d’une vague, et le chevauchement à environ un tiers de l’uplift propre de la marque.

Puis les vagues, une à une, à partir des coefficients du modèle réajusté. La plupart rapportaient leur volume habituel. La vague 3, non. Elle tombait à la mi-mai, sur les deux mêmes semaines que la première promotion du leader, et sa première semaine était la dernière semaine du creux de la vague 2. Son uplift était comprimé des deux côtés : l’offre du leader prenait des acheteurs qu’elle aurait captés, et une partie de la demande restante était déjà partie en achats anticipés dans la vague 2. Tout compte fait, la vague 3 ajoutait environ 12 000 bouteilles à la saison. La vague 5, à titre de comparaison, en ajoutait environ 37 000.

Chaque vague à 25 % perd de la marge, parce qu’une bouteille à 2,75 € rapporte 0,55 € contre 1,46 € à prix plein, et qu’aucune vague n’a triplé son volume. La question utile n’était donc pas de savoir si une vague est rentable. C’était de savoir laquelle coûte le plus pour rapporter le moins.

La décision qu’elle a changée

Deux calendriers à quatre vagues, face au plan à cinq :

• Retirer la vague 3 : volume de la saison en baisse de 1,0 %, avec un intervalle de −2,2 % à +0,2 %. Chiffre d’affaires en hausse de 1,2 %. Marge brute en hausse de 6,0 %, de +4,1 % à +7,9 %, environ 73 000 €.
• Retirer la vague 5 : volume de la saison en baisse de 3,0 %, de −4,3 % à −1,7 %. Chiffre d’affaires en baisse de 0,5 %. Marge brute en hausse de 5,0 %, de +3,0 % à +7,0 %.

Les deux font gagner de la marge. La différence, c’est le volume. Retirer la vague 3 coûte une perte de volume dont l’intervalle inclut zéro, et c’est important, parce que l’enseigne lit la saison en volume et que la marque devait signer le plan avec elle. Retirer la vague 5 coûte trois fois plus de volume pour un gain de marge plus faible.

Retirer les deux était le scénario suivant évident, et le modèle chiffrait son gain de marge à environ 11 %. C’était aussi en dessous du minimum de quatre vagues de l’accord avec l’enseigne : ce n’était donc pas sur la table, et la marque n’a pas fait semblant du contraire.

Le calendrier a été signé avec quatre vagues, celle de mi-mai retirée, et la marque a utilisé l’espace libéré dans le prospectus pour une mise en avant sans remise pendant la seconde fenêtre du leader, en juillet.

La leçon

Une élasticité est une propriété du produit. La valeur d’une promotion est une propriété du calendrier : ce qui tourne les mêmes semaines, et ce qui a tourné juste avant. Les trois étapes précédentes de ce parcours vous donnent les chiffres. Les réunir dans un seul modèle, avec des colonnes qui disent ce qui entoure chaque vague, c’est ce qui transforme trois chiffres en un plan que l’on peut signer, et parfois en une promotion de moins que l’an dernier. Un simulateur ne connaît que le calendrier que décrit le fichier.