Élasticité-prix de −1,4 : pourquoi une hausse de 5 % a payé

Fabricant de produits d’entretien, une référence de liquide vaisselle en grande distribution italienne, qui voulait savoir si une hausse de 5 % du prix catalogue coûterait du volume.

Un cas composite, construit à partir du genre de fichier que nous voyons presque chaque semaine. Un fabricant de produits d’entretien de taille moyenne, et sa plus grosse ligne : un liquide vaisselle d’un litre vendu en grande distribution italienne, environ 42 000 flacons par semaine à 3,49 € en rayon. Environ 7,6 M€ de chiffre d’affaires par an sur une seule référence, si bien que chaque centime de son prix fait l’objet d’une réunion.

Les négociations annuelles de prix catalogue avec les enseignes approchaient. Le directeur commercial a apporté la question en une ligne : « Pouvons-nous prendre 5 % en mars sans perdre le volume que nous avons perdu la dernière fois ? »

La dernière fois, c’était deux ans plus tôt. La marque avait augmenté de 6 % toute seule, et le volume avait reculé d’environ 8 % sur le trimestre suivant. Personne ne voulait recommencer, et le plan par défaut était de maintenir le prix une année de plus.

À quoi ressemblait le fichier

Trois ans de données hebdomadaires, 156 lignes. Unités, prix en rayon, profondeur de remise, distribution valeur, et les prix en rayon hebdomadaires des deux principaux concurrents et de la marque de distributeur, tirés des données des enseignes elles-mêmes.

C’est le fichier que l’article précédent n’avait pas. La marque avait bougé son prix catalogue cinq fois en trois ans, à la hausse comme à la baisse, et les concurrents avaient bougé le leur à d’autres moments. Le rapport entre le prix de la marque et la moyenne de la catégorie allait d’environ 92 à 108, une vraie plage dont apprendre. Il y avait aussi des promotions, et le modèle devait les tenir à part : une semaine à 25 % de remise est un changement de prix accompagné d’une mise en avant, et l’attribuer au seul prix ferait paraître les acheteurs bien plus sensibles qu’ils ne le sont.

Ce qu’a fait l’analyse

Élasticité-prix ajuste le logarithme du volume sur le logarithme du prix, si bien que le coefficient se lit directement comme une élasticité : la variation en pourcentage du volume pour une variation de un pour cent du prix. Saison, distribution et profondeur de remise entrent dans le modèle comme variables de contrôle.

La première spécification prenait séparément le prix propre de la marque et la moyenne de la catégorie. Le prix propre est ressorti à −1,4, la moyenne de la catégorie à +1,3, assez proches de valeurs égales et opposées pour justifier une forme plus simple : le volume répond au prix de la marque relatif au rayon qui l’entoure. Réajustée ainsi, l’élasticité vaut −1,4, avec un intervalle à 95 % de −1,8 à −1,0. Le R² était de 0,87 et les résidus ne montraient aucun motif que le modèle aurait manqué.

La forme relative expliquait aussi la cicatrice. Il y a deux ans, la marque avait augmenté de 6 % alors que la catégorie ne bougeait pas. Une hausse relative de 6 % à −1,4 prédit une perte de volume d’environ 8 %, et c’est ce qui s’est passé. Le modèle ne contredisait pas le souvenir. Il l’expliquait.

La décision qu’elle a changée

Les acheteurs ne lisent pas un prix isolément. Ils le lisent face au flacon d’à côté. La question est donc devenue : que fera le rayon en mars ?

La réponse était en grande partie connue. Les coûts des matières premières avaient augmenté dans toute la catégorie, le leader avait déjà déposé une hausse de 4 % auprès des principales enseignes, la deuxième marque de 3,5 %, et la marque de distributeur devait suivre d’environ 3 %. Pondérée par les parts de marché, la moyenne de la catégorie allait augmenter d’environ 3,6 %.

Une hausse de 5 % par-dessus un mouvement de catégorie de 3,6 %, c’est une hausse relative d’environ 1,3 %. À −1,4, cela coûte 1,8 % du volume, l’intervalle la situant entre 1,3 % et 2,3 %. Le chiffre d’affaires augmente de 3,1 %, entre 2,6 % et 3,6 %. Sur 7,6 M€, cela fait environ 236 000 € par an.

Les mêmes 5 % pris seuls, la catégorie restant immobile, auraient coûté 6,6 % du volume pour 1,9 % de chiffre d’affaires. L’élasticité est identique dans les deux cas. Seul le rayon autour du mouvement change, et c’est ce que montre le graphique au milieu de cette page.

Maintenir le prix aurait paru séduisant côté volume : avec une catégorie en hausse de 3,6 % autour d’elle, la marque aurait gagné environ 5 % d’unités. Mais elle l’aurait fait à 3,49 € face à la même inflation des coûts qui poussait le prix de tous les autres vers le haut, et l’équipe financière mesurait l’année sur la marge brute. Sur la marge, la hausse de 5 % l’emportait.

Ce qui a changé : le plan de maintien a été remplacé par une hausse de 5 %, calée sur la même fenêtre de mars que la catégorie plutôt qu’à l’automne, où la marque aurait été la seule à bouger. Les huit premières semaines après le changement sont arrivées 1,6 % sous le volume de l’année précédente, à l’intérieur de l’intervalle prévu.

Les limites, imprimées avec le résultat

L’estimation vaut à l’intérieur de la plage dans laquelle la marque a réellement fixé ses prix, environ 92 à 108 par rapport à la catégorie. Un prix relatif de 115 sort de tout ce que le fichier a vu, et une élasticité extrapolée aussi loin est une opinion avec des décimales.

Et c’est un modèle de semaines observées, pas une expérience. Les variables de contrôle retirent ce qui peut se mesurer. Ce que les concurrents feront ensuite est la seule donnée que la marque ne contrôle pas, et c’est pourquoi l’élasticité croisée est l’étape suivante du Récit des prix et promotions.

La leçon

Une élasticité de −1,4 ne signifie pas qu’une hausse de prix fait perdre du chiffre d’affaires. Elle signifie qu’une hausse de prix relative au rayon en fait perdre. Les mêmes 5 % sont une erreur quand on est seul et un choix sensé quand on est accompagné, et le modèle ne peut vous dire lequel vous faites que si les prix des concurrents sont dans le fichier.