Uplift promo net des achats anticipés : la remise de 30 % à perte

Marque de biscuits, paquets de 400 g en grande distribution espagnole, environ 10 000 paquets par semaine, qui se demandait s’il fallait ajouter une septième vague à −30 %.

Un cas composite, construit à partir du genre de fichier que nous voyons presque chaque semaine. Une marque de biscuits vend des paquets de 400 g dans la grande distribution espagnole, environ 10 000 paquets par semaine à 4,00 € en rayon, avec une marge brute de 1,80 € par paquet. Six fois par an, elle mène une promotion de deux semaines à −30 %, et chaque fois les semaines de promotion dépassent la normale d’environ 80 %.

L’enseigne lui propose un septième créneau. La question du chef de marque est simple : « Nos promotions font +80 %. Faut-il prendre la vague de plus ? »

À quoi ressemblait le fichier

Trois ans de données hebdomadaires, 156 lignes, 18 vagues promotionnelles. Unités vendues, prix en rayon, profondeur de remise en pourcentage, un indicateur de mise en avant (prospectus et tête de gondole), la distribution et une colonne pour le petit budget digital de la marque.

Deux choses rendaient ce fichier bon pour la question. La colonne de profondeur contenait la remise réelle, pas un simple oui ou non, et elle valait presque toujours 30 %, avec deux vagues à 20 % l’année où l’enseigne avait résisté. Et les vagues étaient espacées, en général de six à dix semaines, si bien que les semaines suivant chaque promotion se lisaient seules au lieu de se fondre dans la suivante.

Le reporting interne mesurait chaque vague en comparant les deux semaines de promotion aux deux semaines précédentes. Selon cette lecture, une vague typique vendait 36 000 paquets contre une base de 20 000. Voilà les +80 %, et ils sont réels.

Ce que l’analyse a fait

L’Élasticité promotionnelle fait deux choses que le reporting interne ne faisait pas.

D’abord, elle estime la base avec toute l’année autour, pour que la saison et la distribution ne se glissent pas dans l’uplift. Sur ce fichier, cela a peu changé : l’uplift brut ressort à +80 %, avec un intervalle à 95 % de +72 % à +88 %.

Ensuite, elle regarde ce qui se passe après la promotion. Le modèle traite les semaines qui suivent chaque vague comme des termes à part entière : si le volume passe sous la base après une promotion, cette baisse est mesurée au lieu d’être ignorée. Ici, elle est nette. Les quatre semaines qui suivent une vague typique vendent 24 %, 16 %, 10 % puis 5 % sous la base, avant que le volume ne revienne à la normale.

Ce creux, ce sont les achats anticipés. Des clients qui auraient acheté un paquet trois semaines plus tard en ont pris deux à −30 %, puis ne sont pas revenus pendant un moment. Les biscuits se conservent, le placard fait le reste. Sur les quatre semaines, cela fait 5 500 paquets : 34 % de l’uplift apparent de la promotion était de la demande empruntée au mois suivant.

Net du creux, une vague typique vendait 10 500 paquets de plus, pas 16 000.

Le verdict, en euros

Reste à chiffrer la vague. La cascade de cet article le fait pour une vague typique, sur six semaines.

• Sans la promotion, ces six semaines rapportent 108 000 € de marge brute.
• Les 20 000 paquets qui se seraient vendus de toute façon pendant les semaines de promotion sont partis avec 1,20 € de moins chacun. Soit 24 000 € offerts.
• Les 16 000 paquets en plus pendant la promotion ont rapporté 0,60 € chacun au prix remisé. Soit 9 600 €.
• Le creux a retiré 5 500 paquets à plein tarif du mois suivant, à 1,80 € chacun. Soit 9 900 €.

Les paquets en plus et le creux s’annulent presque. Ce qui reste, c’est une remise de 30 % sur un volume que la marque aurait vendu de toute façon, et la vague finit environ 24 000 € sous l’eau en marge. Le chiffre d’affaires est à peu près stable, en baisse d’environ 1 200 €, et c’est pour cela que la promotion n’a jamais eu l’air d’un problème dans le reporting des ventes.

Pour qu’une remise de 30 % soit rentable en marge pour cette marque, les semaines de promotion devraient tripler leur volume, net du creux : un uplift net de +200 %. L’uplift net mesuré était d’environ +53 %. Aucune vague en trois ans ne s’en est approchée.

La décision qu’elle a changée

La septième vague a été refusée. Les six autres sont passées à trois, parce que l’espace de mise en avant de l’enseigne s’accompagnait d’un engagement minimum, et ces trois-là sont passées de 30 % à 20 %. Les deux vagues à 20 % de l’historique ont donné au modèle une deuxième profondeur à lire : un uplift brut d’environ +45 %, dont le même tiers en achats anticipés. À 20 %, chaque vague perd encore de la marge, environ 12 600 € au lieu de 24 000 €, mais il y en a deux fois moins.

Perte estimée du calendrier promotionnel : d’environ 146 000 € par an à environ 38 000 €. La marque n’a pas fait semblant de voir dans les trois vagues restantes un investissement. Elle les a appelées le coût de l’espace de mise en avant, et les a budgétées comme tel.

Un contrôle a compté ici, et il renvoie à l’article sur le prix : le modèle a séparé la profondeur de remise du prix en rayon, si bien que l’élasticité-prix n’était pas gonflée par les semaines de promotion, et l’uplift promotionnel n’était pas dégonflé par elles.

La leçon

L’uplift d’une promotion, ce ne sont pas les semaines de promotion. Ce sont les semaines de promotion plus les semaines d’après, et pour tout ce qui se garde dans un placard, c’est dans les semaines d’après que repart un tiers de l’uplift. Mesurez le creux avant de mesurer le succès. Le Récit des prix et promotions place cette étape en deuxième pour cette raison, et l’article suivant raconte ce qui se passe quand il n’existe plus aucune semaine normale à laquelle se comparer.