Nouvel entrant depuis dix semaines : pas d’élasticité croisée

Marque britannique de capsules de café, environ 21 M£ par an, qui voulait savoir quel volume un entrant de dix semaines lui prenait dans une enseigne.

Un cas composite, construit à partir d’une situation que nous rencontrons tous les quelques mois : une marque britannique de capsules de café compatibles, environ 21 M£ par an en grande distribution et en ligne, référencée dans quatre grandes enseignes. Dix semaines avant que le fichier ne nous parvienne, une nouvelle marque premier prix s’est lancée dans l’une des quatre, 22 % moins chère par capsule.

La question

« Quel volume la nouvelle marque nous prend-elle, et faut-il baisser notre prix dans cette enseigne pour l’arrêter ? »

L’équipe commerciale voulait une élasticité croisée : le chiffre qui dit de combien notre volume bouge quand leur prix bouge. C’est le bon chiffre à vouloir. C’était le mauvais fichier pour le demander.

À quoi ressemblait le fichier

Trois ans de données hebdomadaires pour la marque : volume et prix par enseigne, promotions, distribution. Pour l’entrant, dix semaines de prix en rayon dans une enseigne. Et pendant ces dix semaines, le prix de l’entrant n’avait pas bougé une seule fois. Prix de lancement, chaque semaine.

Une élasticité croisée s’estime à partir des mouvements communs : les semaines où leur prix était plus haut ou plus bas, et ce qu’a fait notre volume ces semaines-là par rapport aux autres. Avec un prix fixe, il n’y a aucun mouvement commun à lire. La colonne de prix est une constante sur dix semaines et vide avant, ce qui en fait mathématiquement la même chose qu’un simple interrupteur « l’entrant est en rayon ». L’Élasticité croisée l’a dit exactement, et a refusé d’afficher une élasticité.

Ce qu’elle pouvait estimer, c’était l’interrupteur : l’écart moyen de notre volume dans cette enseigne sur les dix semaines depuis le lancement, par rapport à ce qu’attendait le modèle. Il ressortait à −3,8 %, avec un intervalle à 95 % de −9,1 % à +1,5 %.

Pourquoi ce chiffre ne peut pas porter la décision

Trois choses se cachent dans ces −3,8 %, et dix semaines ne permettent pas de les séparer.

Le lancement est tombé la deuxième semaine de janvier, quand le volume de capsules chute toujours après les cadeaux de Noël. Le profil saisonnier est estimé sur trois mois de janvier précédents et en capte l’essentiel, mais aucun janvier ne ressemble à un autre.

Dans la même quinzaine, l’enseigne a retiré l’un de nos facings dans le rayon café pour faire de la place à l’entrant. C’est une perte de distribution, et elle se voit dans le volume, qu’un seul client ait changé de marque ou non.

Et puis il y a le transfert lui-même, qui était l’objet de la question.

L’intervalle va d’une perte de 9 % à un gain de 1,5 %. Il contient zéro. Il contient aussi une perte assez grande pour justifier une riposte sur le prix. Un modèle qui dit cela est honnête. Si nous avions forcé une élasticité, en en supposant une ou en l’empruntant à une autre catégorie, le résultat aurait eu l’air d’une mesure et aurait été une supposition. La décision probable qui en aurait découlé, une baisse de prix de 10 % dans cette enseigne, aurait, avec l’élasticité-prix propre de la marque de −1,4, ajouté environ 14 % de volume et coûté environ 11 % de marge brute dans l’enseigne, indéfiniment, face à une menace de taille inconnue.

Que surveiller à la place

Le fichier contenait des éléments utiles. Simplement, ce n’était pas une élasticité. Nous avons proposé quatre choses.

1. Comparer l’enseigne avec l’entrant aux enseignes sans lui. La nouvelle marque n’était référencée que dans une enseigne sur quatre. Les trois autres partagent le même janvier et forment un groupe de comparaison naturel. Sur les dix semaines, l’écart entre les deux était d’environ trois points : encore bruité, mais une lecture plus nette que la régression, et elle s’améliore chaque semaine.
2. Suivre le nombre de facings séparément. Si la perte coïncide avec le changement de linéaire plutôt qu’avec le lancement, la discussion se fait avec l’enseigne, pas sur le prix.
3. Demander à l’enseigne la rotation de l’entrant. S’il vend une fraction de ce que son espace exige, l’enseigne réglera le problème à sa prochaine revue d’assortiment.
4. Attendre leur premier mouvement de prix. Les nouvelles marques tiennent rarement longtemps leur prix de lancement. La première promotion ou le premier changement de prix crée la variation dont une élasticité a besoin. Si l’effet garde la même taille, l’intervalle à 26 semaines devrait être environ deux fois moins large qu’aujourd’hui, assez pour exclure zéro.

La marque n’a pas baissé son prix. Elle est retournée voir l’enseigne au sujet du facing perdu, a mis en place la comparaison entre les quatre enseignes sous forme de reporting hebdomadaire, et a programmé une nouvelle exécution de l’analyse à la semaine 26.

La leçon

Une élasticité a besoin que le prix ait bougé. Quand un concurrent est nouveau et que son prix est fixe, aucune modélisation ne transforme dix semaines en élasticité croisée, et faire semblant produit un chiffre exactement aussi sûr que l’hypothèse qui le sous-tend. Surveillez la comparaison que vous avez déjà, et laissez-les bouger en premier. Comme l’a montré le cas de la semaine de remise, une fois la variation arrivée, l’effet est souvent plus petit que la peur.