Promos toujours en même temps que le rival : impossible à séparer

Marque britannique de biscuits, environ 54 M£ par an, qui se demande s’il faut suivre la promotion plus forte d’un rival pendant les semaines événementielles des enseignes.

Un cas composite, construit à partir d’un schéma courant en grande distribution : une marque britannique de biscuits, environ 54 M£ de ventes annuelles en magasin, face surtout à une marque rivale de taille comparable dans quatre grandes enseignes.

La question

Le rival avait annoncé une promotion plus forte pour les semaines événementielles de l’automne : un tiers de remise au lieu de son quart habituel. Le chef de catégorie de la marque voulait le calcul qu’avait produit le cas des sauces pour pâtes : « Quel uplift notre promotion apporte-t-elle vraiment, et s’ils passent à un tiers de remise, est-ce que suivre est rentable ? »

À quoi ressemblait le fichier

104 semaines de données, agrégées au niveau national. Volume et prix de la marque, profondeur de ses promotions, prix du rival et profondeur des promotions du rival.

Sur le papier, il semblait plus riche que la plupart. La marque avait mené 18 semaines de promotion en deux ans, à des profondeurs de 20 % à 33 %. Le rival en avait mené 19.

Puis nous avons mis les deux calendriers côte à côte. Sur les 18 semaines promotionnelles de la marque, 17 étaient aussi des semaines promotionnelles du rival. Pendant 84 semaines, aucune des deux marques n’était en promotion. Pendant une seule semaine, nous étions seuls, et pendant deux semaines, eux seuls.

Ce n’est pas une coïncidence. Dans cette catégorie, ce sont les enseignes qui tiennent le calendrier. Les semaines événementielles sont vendues aux fournisseurs comme un forfait, et les deux marques y souscrivent parce que rester dehors, c’est perdre la tête de gondole. Le calendrier que la marque considère comme son plan promotionnel est en grande partie celui de l’enseigne.

Ce que l’analyse n’a pas pu faire

L’élasticité promotionnelle estime l’uplift d’une promotion en comparant des semaines avec et sans elle, toutes choses égales par ailleurs. Ici, les autres choses incluent la promotion du rival, et la promotion du rival était là dans 17 de nos 18 semaines. Le modèle n’a presque aucune semaine pour distinguer les deux effets.

L’outil l’a montré au lieu de le cacher. Le facteur d’inflation de la variance sur la profondeur de nos promotions était de 14, bien au-dessus du niveau où les coefficients deviennent instables. Les estimations séparées sont revenues ainsi :

• notre promotion : +22 %, avec un intervalle à 95 % de −4 % à +48 % ;
• la promotion du rival, sur notre volume : −9 %, avec un intervalle de −31 % à +13 %.

Les deux intervalles traversent zéro. Aucun des deux chiffres ne veut rien dire seul : le modèle peut faire passer le poids de l’un à l’autre presque librement et ajuster les données tout aussi bien. Ce qu’il pouvait fixer, c’est leur somme. Une semaine où les deux marques étaient en promotion, la marque vendait 13 % de plus qu’une semaine ordinaire, avec un intervalle de 9 % à 17 %. Dix-sept semaines de la même situation suffisent pour mesurer cette situation.

La question portait sur des situations différentes. Suivre ou ne pas suivre, c’est comparer une semaine où eux seuls sont en promotion avec une semaine où les deux le sont, et le fichier contenait deux semaines du premier type. Ce n’est pas un échantillon. C’est une anecdote avec des dates.

Si nous avions forcé une séparation, les astuces habituelles auraient été de retirer le rival du modèle, ce qui attribue son effet à notre uplift et le fausse, ou d’imposer un a priori venu d’une autre catégorie, ce qui renvoie la réponse que l’a priori contenait déjà. Les deux auraient produit un joli calcul de point mort. Aucun n’aurait été une mesure, et la décision aurait reposé sur l’hypothèse que nous aurions choisie par hasard.

Que faire à la place

Le chiffre utile était déjà là : les 13 % conjoints. Il répond à la question que pose réellement l’enseigne, qui est de savoir si vous êtes dans l’événement ou non. À un tiers de remise et 38 % de marge brute, un uplift conjoint de 13 % perd de l’argent sur chaque semaine promue. C’était bon à savoir en soi, et cela a fait passer la discussion de l’alignement sur le rival aux conditions de l’événement.

Pour la question posée, le fichier a besoin de semaines qu’il n’a pas. Nous avons suggéré trois choses.

1. Créer exprès la case manquante. Sauter un événement dans une enseigne, ou mener une promotion hors du cycle de l’enseigne dans une autre, et l’enregistrer. Deux ou trois semaines de ce type par an commencent à séparer les deux effets.
2. Utiliser les enseignes plutôt que le total national. Les calendriers événementiels diffèrent légèrement d’une enseigne à l’autre. Les données par enseigne contiennent peut-être déjà plus de semaines non synchronisées que ne le montre l’agrégat national.
3. Négocier le financement avant la profondeur. Si la vraie décision est d’être ou non dans l’événement, le levier est de savoir qui paie la remise, pas jusqu’où elle descend.

La marque est restée dans l’événement d’automne à sa profondeur habituelle, n’a pas suivi l’offre plus forte, et a convenu avec une enseigne de ne pas participer à l’événement de janvier, comme test délibéré. Cette seule semaine vaudra plus pour la prochaine analyse qu’une année supplémentaire de calendriers synchronisés.

La leçon

Deux effets qui arrivent toujours ensemble ne peuvent pas être mesurés séparément, si bon que soit le modèle. Avant de demander ce que fait votre promotion quand la leur est en cours, vérifiez si le fichier a déjà vu les deux séparément. Si ce n’est pas le cas, mesurez la situation dans laquelle vous êtes réellement, et créez l’autre exprès. Le Récit de la concurrence dépend de cette variation à chaque étape.