Part de voix quand la pige publicitaire ignore le digital

Marque britannique de matelas, environ 38 M£ par an, qui voulait savoir si 30 % de part de voix lui permettaient de couper 1 M£ de médias.

Un cas composite, construit à partir de fichiers que nous voyons plus souvent que nous ne le voudrions : une marque britannique de matelas qui vend surtout en direct, environ 38 M£ de chiffre d’affaires annuel, dans une catégorie de cinq marques où elle détient environ 17 % de part de marché en valeur.

La question

« Notre part de voix est de 30 % et notre part de marché de 17 %. Dépensons-nous trop, et pouvons-nous couper 1 M£ sans perdre de part de marché ? »

C’est une question légitime, et c’est exactement le genre de question pour laquelle Pression concurrentielle est conçue. Le challenger du cas précédent en avait posé une version et obtenu une réponse exploitable. Pas cette marque, et la raison se trouvait dans la première colonne du fichier.

À quoi ressemblait le fichier

Vingt-quatre mois, une ligne par marque et par mois, 120 lignes. Les ventes en valeur issues d’un panel qui couvre le web et les magasins. Les dépenses des quatre concurrents issues d’une pige publicitaire. Les dépenses de la marque elle-même issues de son propre système financier.

La pige suit la télé, la radio, la presse, l’affichage et le cinéma. Elle ne suit ni le social payant, ni le search payant, ni la vidéo en ligne programmatique, ni les commissions d’affiliation. Dans cette catégorie, ce trou n’est pas une erreur d’arrondi. La marque elle-même dépensait 58 % de son budget de 6,2 M£ dans les canaux digitaux. Un concurrent, une marque digital native lancée quatre ans plus tôt, apparaissait dans la pige avec 0,9 M£ par an, à peu près le coût d’une seule campagne d’affichage.

Le fichier comparait donc la dépense totale de la marque, digital compris, avec la seule dépense hors digital de ses concurrents. Mettez 6,2 M£ face à 14,3 M£ de dépenses concurrentes relevées par la pige et vous obtenez une part de voix de 30 %. C’est de là que venait le chiffre de la question.

Ce que l’analyse ne pouvait pas faire

L’arithmétique de la part de voix est simple : votre dépense divisée par la dépense de tous. L’analyse la fait correctement avec ce qu’on lui donne. Le problème, c’est qu’il y avait trois façons défendables de remplir la colonne, et que chacune décrivait une marque différente.

• Tel que livré : dépense totale propre face à la dépense des concurrents relevée par la pige. Part de voix de 30,2 %, un excédent de +13 points. Verdict : surinvestissement, il faut couper.
• À périmètre égal, hors digital seulement : les deux côtés mesurés par la pige. Part de voix de 15,4 %, un excédent de −1,6. Verdict : légèrement sous-exposée, maintenir ou ajouter.
• Avec une estimation du digital des concurrents : construite à partir des bibliothèques publicitaires publiques et des impressions observées, sous forme de fourchette. Part de voix d’environ 20,7 %, quelque part entre 18 % et 23 %. Un excédent entre +1 et +6. Verdict : modestement en avance, peut-être très bien ainsi.

La même marque, les mêmes mois, trois réponses qui pointent dans des directions opposées. La relation ajustée entre voix excédentaire et évolution de la part de marché ne peut pas sauver la situation, parce qu’elle est estimée sur la même colonne mal mesurée pour chaque marque. Pire, l’erreur n’a pas la même taille pour chaque marque. Elle est énorme pour la digital native et petite pour le leader très présent en télé : le modèle apprendrait donc que la marque qui dépense le moins dans les médias relevés par la pige gagne de la part de marché gratuitement. Ce n’est pas un résultat sur la publicité. C’est un résultat sur la pige.

Si nous avions forcé l’analyse sur le fichier tel que livré, le rapport aurait affirmé, avec un intervalle de confiance et un graphique propre, que la marque pouvait couper 1 M£. L’intervalle aurait été honnête sur le bruit d’échantillonnage et muet sur une donnée fausse à la source. Aucune méthode statistique ne répare une colonne qui mesure autre chose que ce que dit son en-tête.

Que faire à la place

Nous n’avons pas lancé le modèle d’évolution de la part de marché. Nous avons recommandé quatre choses, dans cet ordre.

1. Ne jamais mélanger les sources d’une marque à l’autre. La dépense propre tirée de la comptabilité et la dépense concurrente tirée de la pige ne sont pas la même grandeur. Si le côté concurrent est hors digital seulement, le côté propre doit l’être aussi.
2. Estimer explicitement le digital des concurrents, sous forme de fourchette. Les bibliothèques publicitaires montrent le nombre de créations et des tranches de dépense approximatives. Les panels d’impressions montrent la couverture. Aucun n’est précis, et les deux valent mieux que zéro. Écrivez le cas bas et le cas haut.
3. Lancer l’analyse aux deux bouts de la fourchette. Si le verdict tient aux deux, vous avez une réponse. Ici, il ne tenait pas : au bas de la fourchette la marque était proche de la parité, au haut confortablement en avance. C’est utile en soi, parce que cela dit qu’une coupe de 1 M£ n’a rien d’évidemment sûr.
4. Traiter la coupe comme un test, pas comme une conclusion. Réduire la dépense dans un ensemble défini de régions pendant huit à douze semaines et comparer avec le reste. Cela mesure directement ce que la marque perd, sans avoir besoin de la part de voix de qui que ce soit.

La marque a coupé 300 000 £ plutôt qu’1 M£, dans deux régions, et a gardé le reste du plan jusqu’au résultat du test.

La leçon

Une part de voix ne vaut que la source la plus étroite de son dénominateur. Avant de lire une part de voix excédentaire, demandez dans quels canaux la dépense de chaque marque a été mesurée, et par qui. Si la réponse diffère entre vous et eux, le chiffre n’est pas un peu faux. Il peut être faux jusqu’au signe.