Semaine de remise du concurrent : 2,1 % de volume, pas 8 %

Marque espagnole de sauces pour pâtes en bocal, environ 240 000 € de ventes par semaine, qui voulait savoir ce que la semaine de remise d’un concurrent lui avait vraiment pris.

Un cas composite, construit à partir du genre de fichier que nous voyons presque chaque semaine : une marque espagnole de sauces pour pâtes en bocal qui vend environ 98 000 bocaux par semaine en grande distribution, soit environ 240 000 € de ventes hebdomadaires au prix de détail, pour un prix moyen en rayon de 2,45 €.

La question

La deuxième semaine d’avril, le principal concurrent de la marque a lancé une remise de 30 % sur toute sa gamme dans les deux plus grandes enseignes. Cette semaine-là, le volume de la marque a baissé de 8,3 % par rapport à la semaine précédente. Le lundi suivant, le mail du directeur commercial tenait en deux lignes : « Ils nous ont pris 8 % de volume en une semaine. Il faut répondre avec notre propre promotion le mois prochain. »

La question qu’on nous a posée était plus étroite : quelle part de ces 8 % leur remise avait-elle réellement prise ?

À quoi ressemblait le fichier

156 semaines de données de sorties caisses. Volume propre, prix moyen propre, profondeur de remise et indicateurs de mise en avant de la marque, distribution valeur, et le prix moyen en rayon du concurrent, relevé chaque semaine par l’équipe terrain de la marque.

C’est cette dernière colonne qui rendait le cas soluble. En trois ans, le concurrent avait mené quatorze semaines de remise, à des profondeurs de 15 % à 35 %, à différents moments de l’année et la plupart du temps pas pendant les promotions de la marque. C’est une vraie variation de leur prix, distincte de la variation du nôtre, et c’est ce dont l’Élasticité croisée a besoin.

Deux autres faits sur cette semaine d’avril se trouvaient dans le même fichier. La semaine précédente était celle de Pâques, la plus forte du printemps pour les sauces pour pâtes. Et la mise en avant de la marque dans la plus grande enseigne s’était terminée le même dimanche.

Ce que l’analyse a fait

Le modèle est une régression log-log du volume propre sur le prix propre, le prix du concurrent, les indicateurs de promotion et de mise en avant, la distribution et un profil saisonnier. Sous cette forme, le coefficient du prix concurrent est l’élasticité croisée : la variation en pourcentage de notre volume pour 1 % de variation de leur prix, tout le reste étant maintenu en l’état.

Elle ressort à 0,07, avec un intervalle à 95 % de 0,03 à 0,11. Positive, donc le concurrent est un vrai substitut. Petite, donc un substitut faible. L’élasticité-prix propre, dans le même modèle, était de −1,35 : notre propre prix pèse sur notre volume environ vingt fois plus que le leur.

Une baisse de 30 % de leur prix, multipliée par 0,07, donne une perte de 2,1 % de notre volume. L’intervalle la situe entre 0,9 % et 3,3 %.

Le reste des 8,3 % s’est décomposé proprement une fois tout le reste maintenu par le modèle :

• 4,5 points venaient du retour de la semaine de Pâques à une semaine d’avril ordinaire. La même baisse apparaît les deux années précédentes, sans aucune remise concurrente à proximité.
• 1,7 point venait de la fin de la mise en avant de la marque dans la plus grande enseigne.
• 2,1 points venaient de la remise du concurrent.

Avant de se fier au chiffre, nous avons vérifié les deux choses qui font habituellement dérailler une élasticité croisée. La colinéarité : leur prix et le nôtre avaient une corrélation de 0,18 sur la période et des facteurs d’inflation de la variance inférieurs à 1,3, donc les deux coefficients sont séparables. Et le calendrier : une version avec un décalage d’une semaine sur le prix concurrent ne trouvait rien la semaine suivante, donc pas de traîne cachée d’acheteurs perdus.

Le verdict : 2,1 %, pas 8 %

L’analyse a aidé, et elle a changé une décision précise. La riposte prévue était une remise de 25 % sur toute la gamme pendant deux semaines en mai, déjà inscrite au calendrier de l’enseigne.

À 2,1 % du volume d’une semaine, la remise du concurrent avait coûté à la marque environ 2 060 bocaux, soit environ 5 000 € de ventes au détail et 2 000 € de marge brute. Quelle que soit la bonne réponse à cela, ce n’était pas deux semaines à −25 %. La promotion a été suspendue en attendant la réponse à la question suivante : que rapporterait réellement un alignement, avec l’uplift mesuré de la marque elle-même ? C’est l’étape suivante du Récit de la concurrence, et elle a son propre cas.

Le second changement a été plus discret, et valait sans doute davantage. Le reporting hebdomadaire qui avait produit les 8 % comparait chaque semaine à la précédente. Dès le mois suivant, il a comparé chaque semaine à la même semaine de l’année précédente et signalé les semaines de fêtes, ce qui a supprimé la source d’alarme la plus fréquente dans la boîte mail de l’équipe commerciale.

Certaines limites méritent d’être dites. Le 0,07 est une moyenne sur quatorze semaines de remise dans les deux enseignes. Une remise concurrente plus profonde que tout ce que contient le fichier, ou une baisse de prix permanente plutôt qu’une seule semaine, pourrait se comporter autrement, et le modèle extrapolerait. Et il s’agit de l’effet de substitution sur notre volume, pas d’une mesure de ce que la remise leur a rapporté.

La leçon

Une baisse d’une semaine sur l’autre est la somme de tout ce qui s’est passé cette semaine-là, et le geste du concurrent n’en est que la partie la plus visible. Avant de réagir à son prix, séparez-le de votre propre calendrier et de vos propres promotions. L’élasticité croisée est souvent plus petite que la peur, et quand c’est le cas, la réponse la moins chère est en général de ne rien faire.