Réallocation du budget média, exécutée et relue un trimestre après

Marque de petfood en Allemagne, 9,6 M€ de médias par an, qui se demande si le même budget peut faire plus l’an prochain.

Un cas composite, construit à partir du genre de fichier que nous voyons presque chaque semaine. Une marque de petfood vendue en grande distribution et en ligne en Allemagne, 9,6 M€ de médias par an répartis entre TV, vidéo en ligne, search payant, social payant et affichage.

Le budget de l’année suivante était stable, et tout le monde le savait. La question était celle que la plupart des équipes marketing finissent par poser en octobre : « Nous n’aurons pas plus d’argent. Le même argent peut-il faire plus ? »

À quoi ressemblaient les données

130 lignes hebdomadaires, deux ans et demi. Le chiffre d’affaires, les dépenses de chacun des cinq canaux, la distribution, le prix, les promotions et une colonne de température qui s’est révélée importante pour l’aliment humide.

Ce fichier avait ce qui manquait au cas précédent. Chaque canal avait bougé sur une large plage, pour des raisons sans lien avec la demande : des vagues de lancement, un été sans TV, deux tests créatifs en social à des poids très différents, un budget search coupé puis rétabli. Les courbes de rémanence et de saturation des cinq canaux avaient des intervalles serrés dans la plage où elles allaient servir.

Ce qu’a fait l’optimiseur

L’optimisation du budget part d’une idée simple. Si le prochain euro dans un canal rapporte plus que le prochain euro dans un autre, l’argent doit passer du second au premier, et continuer jusqu’à ce que le prochain euro rapporte la même chose partout. C’est ce que veut dire « optimal » ici : des rendements marginaux égaux, pas le maximum de dépense sur le meilleur canal.

Les courbes de l’étape de saturation donnaient le point de départ. Aux dépenses actuelles, le prochain euro rapportait :

• 3,20 € de chiffre d’affaires en social ;
• 2,40 € en vidéo en ligne ;
• 1,40 € en TV ;
• 1,10 € en affichage ;
• 0,90 € en search.

Un écart aussi large signifie de l’argent au mauvais endroit. L’optimiseur a été lancé avec des contraintes : la TV pas en dessous de 85 % de son niveau actuel, parce que les lancements ont besoin de couverture ; aucun canal à plus de 30 % en hausse ou en baisse ; l’affichage en partie bloqué par contrat.

Il a produit un plan, sur le même budget trimestriel de 2,4 M€, qui projetait un uplift de 5,8 % sur le chiffre d’affaires modélisé. L’équipe l’a ensuite relancé avec des limites plus serrées, chaque canal à moins de 15 % de son niveau actuel, pour voir ce que vaudrait un premier pas plus court. Ce plan projetait 3,1 %, et la page a chiffré le prix des limites : les 2,7 points d’uplift abandonnés pour garder un mouvement modeste.

Ce qui a été exécuté, et ce qui est revenu

L’équipe a exécuté le plan le plus court, au premier trimestre seulement. 410 000 € sur les 2,4 M€ ont bougé : 190 000 € pris au search, 120 000 € à l’affichage et 100 000 € à la TV, vers le social (250 000 €) et la vidéo en ligne (160 000 €). Tout le reste est resté comme prévu, créations et promotions comprises, pour que le trimestre puisse être lu.

À la fin du trimestre, le modèle a été réajusté avec les 13 nouvelles semaines. Deux lectures comptent.

D’abord, les rendements marginaux s’étaient rapprochés, comme les courbes l’annonçaient. Le social est passé de 3,20 € à 2,40 €, parce qu’il était maintenant plus haut sur sa courbe. Le search est passé de 0,90 € à 1,30 €, parce qu’il était plus bas sur la sienne. L’écart entre le meilleur et le moins bon canal est tombé de 2,30 € à 1,10 €. Pas encore égal, mais à mi-chemin, délibérément.

Ensuite, le chiffre d’affaires, comparé au contrefactuel du modèle pour l’ancien plan, est ressorti à +2,6 %, avec un intervalle à 95 % de 0,8 % à 4,4 %. En dessous des 3,1 % du plan court, bien à l’intérieur de l’intervalle, et nettement en dessous des 5,8 % du plan complet.

Le verdict

Ici, l’analyse sert, et la décision qu’elle a changée se mesure : 410 000 € déplacés par trimestre, et environ 2,6 % de chiffre d’affaires en plus avec le même argent, lus et non promis.

Il faut être clair sur ce qu’est cette lecture. C’est un modèle réajusté sur de nouvelles semaines, pas une expérience, et l’intervalle dit de combien le chiffre peut bouger. Ce qui lui donne du poids, c’est que chaque prévision intermédiaire a tenu : les canaux se sont déplacés le long de leurs courbes dans la direction prévue, et à peu près de l’ampleur prévue. Un plan dont toutes les pièces se sont comportées comme prévu inspire plus confiance qu’un chiffre de une.

Pourquoi le plan court ? Parce qu’une recommandation à 5,8 % aurait été citée, retenue et manquée. Les 3,1 % étaient le chiffre défendable, et la lecture est tombée assez près pour financer le pas suivant. Au trimestre suivant, la marque déplace 300 000 € de plus dans la même direction.

La leçon

Planifiez sur le chiffre d’un pas que vous pouvez faire, et exécutez par pas que vous pouvez lire. Une réallocation qui revient à 2,6 % contre une promesse de 3,1 % prépare le terrain du mouvement suivant. Celle qui revient à 2,6 % contre une promesse de 5,8 % clôt la discussion.