Previsión de la base para el presupuesto: 3 de 8 puntos ya venían

Cadena de menaje de Alemania y Austria, 48 M€ de ingresos, 156 semanas de ventas, que pregunta qué parte de un objetivo del 8 % tenía que ganarse el nuevo plan.

Un caso compuesto, construido con el tipo de archivo que vemos casi todas las semanas. Una cadena de menaje y artículos de cocina con 22 tiendas en Alemania y Austria y una tienda online que hace algo más de una cuarta parte de los ingresos. El año fiscal va de octubre a septiembre. El FY26 cerró en 48,0 M€.

La reunión de presupuesto ya había producido un número: el FY27 es el FY26 más un 8 %. La pregunta que nos llegó vino del responsable de planificación, una semana antes de que hubiera que aprobar el plan: «Todos estamos de acuerdo en el 8 %. Nadie está de acuerdo en lo que tiene que aportar el dinero nuevo. ¿Cuánto tendríamos si no cambiáramos nada?»

Esa es la primera pregunta del Relato de planificación, y normalmente se salta. Un objetivo escrito como «el año pasado más X» supone sin decirlo que el año que viene, si se deja solo, sería igual que el año pasado. La mayoría de los negocios no se quedan quietos cuando los dejas solos.

Cómo era el archivo

156 filas semanales, de octubre de 2023 a septiembre de 2026. Una columna de ingresos, tiendas y web juntas. El número de tiendas fue constante en todo el periodo, y eso importa: la apertura de una tienda nueva habría sido un escalón, no una tendencia, y habría que haberla tratado antes que nada.

Los tres años fiscales marcan 44,7 M€, 46,4 M€ y 48,0 M€. Un crecimiento del 3,8 % y luego del 3,4 %, sin tiendas nuevas, sin rehacer la tarifa de precios, sin ninguna campaña que no estuviera ya el año anterior. La estacionalidad era fuerte y estable: diciembre solo concentra el 13 % del año, enero y febrero son los meses más flojos, en torno al 6,5 % cada uno.

No faltaba nada de lo que la pregunta necesitaba. Es menos habitual de lo que parece.

Qué hizo la base

Previsión de la base ajusta un modelo de Holt-Winters: un nivel, una tendencia a la que se permite derivar despacio y una estacionalidad de 52 semanas, cada uno actualizado por suavizado exponencial para que las semanas recientes cuenten más que las antiguas. Después proyecta los tres hacia delante sin cambios. A propósito no sabe nada de medios, precios ni planes. Responde a una sola pregunta: adónde va la serie si el año que viene se comporta como los anteriores.

Antes de fiarnos, apartamos las últimas 13 semanas, ajustamos con el resto y comparamos. El error en esas semanas fue del 4,1 % de media, sin señal de sesgo: se pasaba en unas semanas y se quedaba corto en otras, no siempre por debajo.

La proyección para el FY27 quedó en 49,4 M€, un crecimiento del 3,0 % sobre el FY26. El intervalo del 95 % iba de 48,4 M€ a 50,5 M€, es decir, de +0,8 % a +5,2 %.

Dos cosas de ese intervalo importan en una reunión de presupuesto. Su borde inferior está por encima del FY26: con esta historia, quedarse quieto no es el resultado del escenario base, y menos aún encogerse. Y su borde superior está muy por debajo de 51,8 M€: el objetivo no se alcanza solo con la inercia, ni siquiera en un año de suerte.

El veredicto: ayuda, y movió el plan 3 puntos

El objetivo se quedó en el 8 %. Lo que cambió fue lo que tenía que explicar el plan que hay detrás.

Antes de la base, los 8 puntos completos, 3,8 M€, recaían sobre las nuevas iniciativas: un programa de fidelización, un aumento del 20 % en medios online y una ampliación del surtido a pequeño electrodoméstico. Cada una tenía su caso de negocio, y los tres casos de negocio sumaban, qué casualidad, unos 3,9 M€.

Después de la base, las iniciativas tenían que explicar 5 puntos, 2,4 M€. Eso tuvo dos efectos.

• El aumento de medios se había justificado con un retorno previsto que, releído frente a la base, suponía que aportaría un crecimiento hacia el que el negocio ya iba. Dimensionado sobre su parte de los 2,4 M€, bajó de +20 % a +12 %, y unos 310.000 € de presupuesto de medios volvieron a la bolsa común.
• El sistema de incentivos del equipo comercial se había escrito contra «el año pasado más un 8 %». Se reescribió contra la base, para que al equipo se le pague por la distancia que cierra, no por los 3 puntos que llegan solos.

Hay además un beneficio más discreto. Dentro de doce meses alguien preguntará si el programa de fidelización funcionó. Comparar el FY27 con el FY26 le habría atribuido la tendencia. Compararlo con la base, congelada hoy, le atribuye solo lo que añade. Si la empresa quiere ir más allá y probarlo con un grupo de tiendas de control, la base sigue siendo la línea con la que se lee ese grupo.

Lo que no puede hacer, dicho en la misma reunión

Una base no es una previsión de lo que va a pasar. Es una previsión de lo que pasaría si no ocurriera nada nuevo, que para un plan es algo distinto y más útil. No sabe que un competidor va a abrir al lado de la tienda insignia de Viena, ni que vaya a hacer frío en Navidad. El intervalo cubre el tipo de ruido que contenían los últimos tres años, no cualquier sacudida que pueda traer el siguiente.

También supone que la tendencia continúa. Tres años de un 3 a un 4 % son una base razonable para ese supuesto aquí; un solo año no lo sería, y el siguiente artículo de este hilo es un caso en el que el pasado no era una base en absoluto.

La lección

Un objetivo de crecimiento son dos números que se hacen pasar por uno: lo que el negocio hace por sí solo y lo que añade el plan. Escribe el primero, con su intervalo, antes de discutir el segundo. En este caso eran 3 puntos de 8, y todas las decisiones que venían después se hicieron más pequeñas y más honestas gracias a eso.