Preiselastizität von -1,4 und warum sich 5 % mehr trotzdem lohnten

Hersteller von Haushaltswaren, ein Spülmittel-Artikel im italienischen Lebensmittelhandel, mit der Frage, ob 5 % mehr Listenpreis Volumen kosten würden.

Ein zusammengesetzter Fall, gebaut aus der Art von Datei, die wir fast jede Woche sehen. Ein mittelgroßer Hersteller von Haushaltswaren und seine größte Linie: ein Liter Spülmittel im italienischen Lebensmittelhandel, rund 42.000 Flaschen pro Woche zu 3,49 € im Regal. Etwa 7,6 Mio. € Umsatz im Jahr mit einem einzigen Artikel, also ist jede Nachkommastelle seines Preises ein Meeting.

Die jährliche Listenpreisrunde mit den Händlern stand an. Der Vertriebsleiter brachte die Frage in einer Zeile: „Können wir im März 5 % nehmen, ohne das Volumen zu verlieren, das wir letztes Mal verloren haben?“

Letztes Mal war zwei Jahre her. Die Marke war allein um 6 % hochgegangen, und das Volumen fiel im folgenden Quartal um etwa 8 %. Niemand wollte das wiederholen, und der Standardplan war, den Preis ein weiteres Jahr zu halten.

Wie die Datei aussah

Drei Jahre Wochendaten, 156 Zeilen. Einheiten, Regalpreis, Rabatttiefe, gewichtete Distribution und die wöchentlichen Regalpreise der zwei wichtigsten Wettbewerber und der Handelsmarke, aus den Daten der Händler selbst.

Das ist die Datei, die der vorige Artikel nicht hatte. Die Marke hatte ihren Listenpreis in drei Jahren fünfmal bewegt, nach oben und nach unten, und die Wettbewerber hatten ihre zu anderen Zeitpunkten bewegt. Das Verhältnis des Markenpreises zum Kategoriedurchschnitt lag zwischen etwa 92 und 108, eine echte Spanne, aus der sich lernen lässt. Es gab auch Promotions, also musste das Modell sie auseinanderhalten: Eine Woche mit 25 % Rabatt ist eine Preisänderung mit Zweitplatzierung, und wer alles dem Preis zuschreibt, lässt die Käufer weit empfindlicher aussehen, als sie sind.

Was die Analyse gemacht hat

Die Preiselastizität schätzt den Logarithmus des Volumens gegen den Logarithmus des Preises, sodass sich der Koeffizient direkt als Elastizität liest: die prozentuale Volumenänderung bei einer Preisänderung um ein Prozent. Saison, Distribution und Rabatttiefe stehen als Kontrollvariablen im Modell.

Die erste Spezifikation nutzte den eigenen Preis der Marke und den Kategoriedurchschnitt getrennt. Der eigene Preis kam auf -1,4, der Kategoriedurchschnitt auf +1,3, nah genug an gleich groß und entgegengesetzt, um eine einfachere Form zu rechtfertigen: Das Volumen reagiert auf den Preis der Marke relativ zum Regal um sie herum. So neu geschätzt liegt die Elastizität bei -1,4, mit einem 95-%-Intervall von -1,8 bis -1,0. Das R² lag bei 0,87, und die Residuen zeigten kein Muster, das das Modell übersehen hätte.

Die relative Form erklärte auch die Narbe. Vor zwei Jahren ging die Marke um 6 % hoch, während sich die Kategorie nicht bewegte. Eine relative Erhöhung um 6 % bei -1,4 sagt einen Volumenverlust von etwa 8 % voraus, und genau das ist passiert. Das Modell widersprach der Erinnerung nicht. Es erklärte sie.

Die Entscheidung, die sich geändert hat

Käufer lesen einen Preis nicht isoliert. Sie lesen ihn gegen die Flasche daneben. Also lautete die Frage: Was wird das Regal im März tun?

Die Antwort war größtenteils bekannt. Die Einkaufskosten waren in der ganzen Kategorie gestiegen, der Marktführer hatte bei den großen Händlern bereits 4 % angemeldet, die zweite Marke 3,5 %, und von der Handelsmarke wurde erwartet, dass sie mit etwa 3 % folgt. Nach Anteil gewichtet sollte der Kategoriedurchschnitt um etwa 3,6 % steigen.

5 % mehr auf eine Kategoriebewegung von 3,6 % ergeben eine relative Erhöhung von etwa 1,3 %. Bei -1,4 kostet das 1,8 % Volumen, mit einem Intervall zwischen 1,3 % und 2,3 %. Der Umsatz steigt um 3,1 %, zwischen 2,6 % und 3,6 %. Auf 7,6 Mio. € sind das rund 236.000 € im Jahr.

Dieselben 5 % allein, bei stillstehender Kategorie, hätten 6,6 % Volumen und 1,9 % Umsatz gekostet. Die Elastizität ist in beiden Fällen dieselbe. Nur das Regal um die Bewegung herum ist anders, und genau das zeigt die Grafik in der Mitte dieser Seite.

Den Preis zu halten hätte beim Volumen attraktiv ausgesehen: Mit einer Kategorie, die um sie herum um 3,6 % steigt, hätte die Marke etwa 5 % Einheiten gewonnen. Aber sie hätte das zu 3,49 € getan, gegen dieselbe Kosteninflation, die alle anderen Preise nach oben drückte, und das Finanzteam maß das Jahr an der Bruttomarge. Bei der Marge lagen die 5 % vorn.

Was sich geändert hat: Der Plan, den Preis zu halten, wurde durch eine Erhöhung um 5 % ersetzt, im selben März-Fenster wie die Kategorie statt im Herbst, wo die Marke sich als Einzige bewegt hätte. Die ersten acht Wochen nach der Änderung lagen 1,6 % unter dem Vorjahresvolumen, innerhalb des vorhergesagten Intervalls.

Die Grenzen, zusammen mit dem Ergebnis gedruckt

Die Schätzung gilt innerhalb der Spanne, in der die Marke tatsächlich bepreist war, etwa 92 bis 108 relativ zur Kategorie. Ein relativer Preis von 115 liegt außerhalb von allem, was die Datei gesehen hat, und eine so weit extrapolierte Elastizität ist eine Meinung mit Nachkommastellen.

Und es ist ein Modell beobachteter Wochen, kein Experiment. Die Kontrollvariablen nehmen heraus, was sich messen lässt. Was die Wettbewerber als Nächstes tun, ist der einzige Faktor, den die Marke nicht kontrolliert, und deshalb ist die Kreuzpreiselastizität der nächste Schritt der Story Preis & Promotion.

Die Lehre

Eine Elastizität von -1,4 heißt nicht, dass eine Preiserhöhung Umsatz kostet. Sie heißt, dass eine Preiserhöhung relativ zum Regal Umsatz kostet. Dieselben 5 % sind allein ein Fehler und in Gesellschaft ein vernünftiger Schritt, und das Modell kann Ihnen nur sagen, welches von beiden Sie gerade tun, wenn die Preise der Wettbewerber in der Datei stehen.