Elasticità al prezzo di -1,4: perché un aumento del 5% ha pagato

Produttore di prodotti per la casa, un detersivo per piatti nella grande distribuzione italiana, che chiedeva se un aumento di listino del 5% sarebbe costato volume.

Un caso composito, costruito sul tipo di file che vediamo quasi ogni settimana. Un produttore di media dimensione di prodotti per la casa, e la sua linea più grande: un detersivo per piatti da un litro venduto nella grande distribuzione italiana, circa 42.000 flaconi a settimana a €3,49 a scaffale. Circa €7,6M di ricavi l’anno da un solo codice, quindi ogni decimale del suo prezzo è una riunione.

Si avvicinava il giro annuale dei listini con i retailer. Il direttore commerciale ha portato la domanda in una riga: «Possiamo prenderci il 5% a marzo senza perdere il volume che abbiamo perso l’ultima volta?»

L’ultima volta era due anni prima. Il brand era salito del 6% da solo, e il volume era calato di circa l’8% nel trimestre successivo. Nessuno voleva ripeterlo, e il piano di default era tenere fermo il prezzo per un altro anno.

Com’era il file

Tre anni di dati settimanali, 156 righe. Unità, prezzo a scaffale, profondità di sconto, distribuzione ponderata, e i prezzi a scaffale settimanali dei due concorrenti principali e della marca del distributore, dai dati dei retailer stessi.

È il file che il post precedente non aveva. Il brand aveva mosso il listino cinque volte in tre anni, su e giù, e i concorrenti avevano mosso i loro in momenti diversi. Il rapporto fra il prezzo del brand e la media della categoria andava da circa 92 a 108, che è un intervallo vero da cui imparare. C’erano anche le promozioni, quindi il modello doveva tenerle separate: una settimana al 25% di sconto è una variazione di prezzo con un’esposizione speciale attaccata, e attribuire tutto al prezzo farebbe sembrare i clienti molto più sensibili di quanto sono.

Cosa ha fatto l’analisi

L’Elasticità al prezzo stima il logaritmo del volume contro il logaritmo del prezzo, così il coefficiente si legge direttamente come elasticità: la variazione percentuale del volume per una variazione dell’uno per cento del prezzo. Stagionalità, distribuzione e profondità di sconto stanno nel modello come controlli.

La prima specifica usava separatamente il prezzo del brand e la media della categoria. Il prezzo del brand è tornato a -1,4, la media della categoria a +1,3, abbastanza vicini da essere uguali e opposti e da giustificare una forma più semplice: il volume risponde al prezzo del brand rispetto allo scaffale che ha intorno. Stimata così, l’elasticità è -1,4, con un intervallo al 95% da -1,8 a -1,0. L’R² era 0,87 e i residui non mostravano nessuno schema sfuggito al modello.

La forma relativa spiegava anche la cicatrice. Due anni fa il brand era salito del 6% mentre la categoria era rimasta ferma. Un aumento relativo del 6% a -1,4 prevede una perdita di volume di circa l’8%, ed è quello che è successo. Il modello non contraddiceva la memoria. La spiegava.

La decisione che ha cambiato

I clienti non leggono un prezzo da solo. Lo leggono contro il flacone accanto. Quindi la domanda è diventata: cosa farà lo scaffale a marzo?

La risposta era in gran parte nota. I costi delle materie prime erano saliti in tutta la categoria, il leader aveva già comunicato un aumento del 4% ai retailer principali, il secondo brand del 3,5%, e ci si aspettava che la marca del distributore seguisse con circa il 3%. Pesata per quota, la media della categoria sarebbe salita di circa il 3,6%.

Un aumento del 5% sopra un movimento della categoria del 3,6% è un aumento relativo di circa l’1,3%. A -1,4 costa l’1,8% del volume, con l’intervallo che lo colloca fra l’1,3% e il 2,3%. I ricavi salgono del 3,1%, fra il 2,6% e il 3,6%. Su €7,6M sono circa €236k l’anno.

Lo stesso 5% preso da solo, con la categoria ferma, sarebbe costato il 6,6% del volume e l’1,9% dei ricavi. L’elasticità è identica nei due casi. Cambia solo lo scaffale intorno alla mossa, ed è quello che mostra il grafico a metà di questa pagina.

Tenere fermo il prezzo sarebbe sembrato attraente sul volume: con la categoria che saliva del 3,6% intorno, il brand avrebbe guadagnato circa il 5% delle unità. Ma lo avrebbe fatto a €3,49, contro la stessa inflazione dei costi che spingeva in alto il prezzo di tutti gli altri, e la finanza misurava l’anno sul margine lordo. Sul margine, l’aumento del 5% stava davanti.

Cosa è cambiato: il piano di tenere fermo il prezzo è stato sostituito da un aumento del 5%, nella stessa finestra di marzo della categoria invece che in autunno, quando il brand sarebbe stato l’unico a muoversi. Le prime otto settimane dopo il cambio sono arrivate l’1,6% sotto il volume dell’anno precedente, dentro l’intervallo previsto.

I limiti, stampati con il risultato

La stima vale dentro l’intervallo in cui il brand ha davvero prezzato, circa da 92 a 108 rispetto alla categoria. Un prezzo relativo di 115 è fuori da tutto quello che il file ha visto, e un’elasticità estrapolata così lontano è un’opinione con i decimali.

Ed è un modello di settimane osservate, non un esperimento. I controlli tolgono ciò che si può misurare. Quello che faranno i concorrenti è l’unico input che il brand non controlla, ed è per questo che l’elasticità incrociata è il passo successivo della Storia di prezzi e promo.

La lezione

Un’elasticità di -1,4 non vuol dire che un aumento di prezzo fa perdere ricavi. Vuol dire che li fa perdere un aumento di prezzo rispetto allo scaffale. Lo stesso 5% è un errore da solo e una mossa sensata in compagnia, e il modello può dirti quale dei due stai facendo solo se i prezzi dei concorrenti sono nel file.