Semana de descuento del competidor: un 2,1 %, no el temido 8 %

Marca española de salsas para pasta en tarro, unos 240.000 € de ventas semanales, que se pregunta cuánto se llevó de verdad la semana de descuento de un rival.

Un caso compuesto, construido con el tipo de archivo que vemos casi todas las semanas: una marca española de salsas para pasta en tarro que vende unos 98.000 tarros por semana en la distribución alimentaria, unos 240.000 € de ventas semanales en tienda a un precio medio en el lineal de 2,45 €.

La pregunta

En la segunda semana de abril, el principal competidor de la marca hizo un descuento del 30 % en toda su gama en las dos mayores cadenas. El volumen de la marca esa semana cayó un 8,3 % frente a la semana anterior. El correo del director comercial el lunes siguiente fue breve: «Nos han quitado el 8 % del volumen en una semana. Tenemos que responder con nuestra propia promoción el mes que viene.»

La pregunta que nos llegó era más acotada: ¿cuánto de ese 8 % se llevó de verdad su descuento?

Cómo era el archivo

156 semanas de datos de escáner. Volumen propio, precio medio propio, profundidad del descuento propio e indicadores de folleto, distribución ponderada y el precio medio en el lineal del competidor, recogido cada semana por el equipo de campo de la propia marca.

Esa última columna es la que permitía responder. En tres años el competidor había hecho catorce semanas de descuento, con profundidades del 15 % al 35 %, en distintos momentos del año y casi nunca en las mismas semanas que las promociones de la marca. Eso es variación real en su precio, separada de la variación en el nuestro, y es lo que necesita la Elasticidad cruzada.

Otros dos hechos sobre esa semana de abril estaban en el mismo archivo. La semana anterior era la de Semana Santa, la más fuerte de la primavera para las salsas de pasta. Y el folleto propio de la marca en la mayor cadena había terminado ese mismo domingo.

Qué hizo el análisis

El modelo es una regresión log-log del volumen propio sobre el precio propio, el precio del competidor, los indicadores de promoción y folleto, la distribución y un perfil estacional. En esa forma, el coeficiente del precio del competidor es la elasticidad cruzada: la variación porcentual de nuestro volumen por cada 1 % de variación en su precio, con todo lo demás donde estaba.

Salió en 0,07, con un intervalo del 95 % entre 0,03 y 0,11. Positiva, así que el competidor es un sustituto real. Pequeña, así que es uno débil. La elasticidad al propio precio en el mismo modelo fue de -1,35, lo que significa que nuestro propio precio pesa en nuestro volumen unas veinte veces más que el suyo.

Un recorte del 30 % en su precio, multiplicado por 0,07, es una pérdida del 2,1 % de nuestro volumen. El intervalo la sitúa entre el 0,9 % y el 3,3 %.

El resto del 8,3 % se separó limpiamente en cuanto el modelo mantuvo fijo todo lo demás:

• 4,5 puntos eran la vuelta de la Semana Santa a una semana normal de abril. La misma caída aparece en los dos años anteriores, sin ningún descuento del competidor cerca.
• 1,7 puntos eran el final del folleto propio de la marca en la mayor cadena.
• 2,1 puntos eran el descuento del competidor.

Antes de fiarnos de la cifra comprobamos las dos cosas que suelen romper una elasticidad cruzada. La colinealidad: su precio y el nuestro tenían una correlación de 0,18 en el periodo y factores de inflación de la varianza por debajo de 1,3, así que los dos coeficientes son separables. Y el momento: una versión con un retardo de una semana en el precio del competidor no encontró nada en la semana siguiente, así que no había una cola oculta de compradores perdidos.

El veredicto: 2,1 %, no 8 %

El análisis ayudó, y cambió una decisión concreta. La respuesta prevista era un descuento del 25 % en toda la gama durante dos semanas en mayo, ya apuntado en el calendario de la cadena.

Con un 2,1 % del volumen de una semana, el descuento del competidor le había costado a la marca unos 2.060 tarros, unos 5.000 € de ventas en tienda y 2.000 € de margen bruto. Fuera cual fuera la respuesta adecuada a eso, no eran dos semanas al 25 %. La promoción quedó en suspenso hasta tener respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué compraría de verdad igualar su descuento, con el incremento medido de la propia marca? Ese es el siguiente paso del Relato de competencia, y tiene su propio caso.

El segundo cambio fue más discreto y probablemente valió más. El informe semanal que había producido el 8 % comparaba cada semana con la anterior. A partir del mes siguiente comparó cada semana con la misma semana del año anterior y marcó las semanas festivas, lo que eliminó la fuente de alarma más habitual en el buzón del equipo comercial.

Hay límites que conviene decir. El 0,07 es una media de catorce semanas de descuento en las dos cadenas. Un descuento del competidor más profundo que cualquiera del archivo, o una bajada de precio permanente en lugar de una sola semana, podría comportarse de otra forma, y el modelo estaría extrapolando. Y esto es el efecto de sustitución sobre nuestro volumen, no una medida de lo que el descuento hizo por ellos.

La lección

Una caída frente a la semana anterior es la suma de todo lo que pasó esa semana, y el movimiento del competidor es solo lo más visible. Antes de reaccionar a su precio, sepáralo de tu propio calendario y de tus propias promociones. La elasticidad cruzada suele ser más pequeña que el miedo, y cuando lo es, la respuesta más barata suele ser ninguna.