Cuota de voz cuando tu monitorización no ve la inversión digital

Marca británica de colchones, unos 38 millones de libras al año, que pregunta si una cuota de voz del 30 % le permitía recortar un millón de libras de medios.

Un caso compuesto, construido con archivos que vemos más a menudo de lo que nos gustaría: una marca británica de colchones que vende sobre todo en directo, unos 38 millones de libras de ingresos anuales, en una categoría de cinco marcas en la que tiene alrededor del 17 % de la cuota en valor.

La pregunta

«Nuestra cuota de voz es del 30 % y nuestra cuota de mercado del 17 %. ¿Estamos invirtiendo de más, y podemos recortar un millón de libras sin perder cuota?»

Es una pregunta razonable, y es justo del tipo para el que está hecha la Presión competitiva. La retadora del caso anterior hizo una versión de ella y obtuvo una respuesta utilizable. Esta marca no, y el motivo estaba en la primera columna del archivo.

Cómo era el archivo

Veinticuatro meses, una fila por marca y mes, 120 filas. Ventas en valor de un panel que cubre online y distribución. La inversión de los cuatro competidores, de un servicio de monitorización de medios. La inversión de la propia marca, de su sistema financiero.

El servicio de monitorización registra televisión, radio, prensa, exterior y cine. No registra social de pago, búsqueda de pago, vídeo online programático ni comisiones de afiliación. En esta categoría ese hueco no es un error de redondeo. La propia marca invertía el 58 % de su presupuesto de 6,2 millones de libras en canales digitales. Un competidor, una marca nativa digital lanzada cuatro años antes, aparecía en los datos de monitorización con 0,9 millones de libras al año, más o menos lo que cuesta una sola campaña de exterior.

Así que el archivo comparaba la inversión completa de la marca, digital incluido, con la inversión offline de sus competidores y nada más. Pon 6,2 millones frente a 14,3 millones de inversión monitorizada de la competencia y sale una cuota de voz del 30 %. De ahí venía el número de la pregunta.

Lo que el análisis no pudo hacer

La aritmética de la cuota de voz es sencilla: tu inversión dividida entre la inversión de todos. El análisis la hace correctamente con lo que le den. El problema es que había tres maneras defendibles de rellenar la columna, y cada una describía una marca distinta.

• Tal como se entregó: inversión total propia frente a la inversión monitorizada de los competidores. Cuota de voz del 30,2 %, un exceso de +13 puntos. Veredicto: inversión excesiva, recortar.
• Comparable, solo offline: las dos partes medidas por el servicio de monitorización. Cuota de voz del 15,4 %, un exceso de -1,6. Veredicto: algo por debajo, mantener o añadir.
• Con una estimación del digital de la competencia: construida a partir de las bibliotecas públicas de anuncios y de las impresiones observadas, como un rango. Cuota de voz de alrededor del 20,7 %, en algún punto entre el 18 % y el 23 %. Un exceso de entre +1 y +6. Veredicto: algo por delante, posiblemente bien.

La misma marca, los mismos meses, tres respuestas que apuntan en direcciones opuestas. La relación ajustada entre el exceso de voz y el cambio de cuota no puede salvar esto, porque se estima con la misma columna mal medida para todas las marcas. Peor aún, el error no es del mismo tamaño para cada marca. Es enorme para la nativa digital y pequeño para la líder volcada en televisión, así que el modelo aprendería que la marca que menos invierte en medios monitorizados gana cuota gratis. Eso no es un hallazgo sobre la publicidad. Es un hallazgo sobre el servicio de monitorización.

Si hubiéramos forzado el análisis con el archivo tal como se entregó, el informe habría dicho, con un intervalo de confianza y un gráfico limpio, que la marca podía recortar un millón de libras. El intervalo habría sido honesto sobre el ruido de muestreo y habría callado sobre un dato de entrada que estaba mal en origen. Ningún método estadístico arregla una columna que mide algo distinto de lo que dice su encabezado.

Qué hacer en su lugar

No ejecutamos el modelo de cambio de cuota. Recomendamos cuatro cosas, en este orden.

1. No mezclar nunca fuentes entre marcas. La inversión propia sacada de finanzas y la de la competencia sacada de la monitorización no son la misma magnitud. Si el lado de la competencia es solo offline, el lado propio también tiene que ser solo offline.
2. Estimar explícitamente el digital de la competencia, como un rango. Las bibliotecas de anuncios muestran el número de creatividades y franjas aproximadas de inversión. Los paneles de impresiones muestran la cobertura. Ninguna de las dos fuentes es precisa, y las dos son mejores que cero. Escribe el caso bajo y el caso alto.
3. Ejecutar el análisis en los dos extremos del rango. Si el veredicto sobrevive a los dos, tienes una respuesta. Aquí no sobrevivió: en el extremo bajo la marca estaba cerca de la paridad, en el alto claramente por delante. Eso ya es útil, porque dice que un recorte de un millón de libras no es evidentemente seguro.
4. Tratar el recorte como un test, no como una conclusión. Reduce la inversión en un conjunto definido de regiones durante ocho a doce semanas y compara con el resto. Así se mide directamente lo que pierde la marca, sin necesitar la cuota de voz de nadie.

La marca recortó 300.000 libras en lugar de un millón, en dos regiones, y mantuvo el resto del plan hasta tener el resultado del test.

La lección

Una cuota de voz vale lo que la fuente más estrecha de su denominador. Antes de leer cualquier exceso de cuota de voz, pregunta en qué canales se midió la inversión de cada marca, y quién la midió. Si la respuesta es distinta para ti y para ellos, el número no está un poco mal. Puede estar mal hasta en el signo.