Basisprognose fürs Budget: 3 der 8 % kamen ohnehin

Wohnwaren- und Küchenhändler in Deutschland und Österreich, 48 Mio. € Umsatz, 156 Wochen Absatz, mit der Frage, wie viel eines 8-%-Ziels der neue Plan verdienen musste.

Ein zusammengesetzter Fall, gebaut aus der Art von Datei, die wir fast jede Woche sehen. Ein Händler für Wohn- und Küchenwaren mit 22 Filialen in Deutschland und Österreich und einem Webshop, der gut ein Viertel des Umsatzes macht. Das Geschäftsjahr läuft von Oktober bis September. Das GJ 26 schloss mit 48,0 Mio. €.

Das Budgetmeeting hatte bereits eine Zahl hervorgebracht: GJ 27 ist GJ 26 plus 8 %. Die Frage, die bei uns ankam, kam vom Leiter der Planung, eine Woche bevor der Plan unterschrieben werden musste: „Alle sind sich über 8 % einig. Niemand ist sich einig, was das neue Geld liefern muss. Wie viel davon bekämen wir, wenn wir nichts ändern?“

Das ist die erste Frage der Story Planung, und sie wird meistens übersprungen. Ein Ziel, das als „Vorjahr plus X“ formuliert ist, unterstellt stillschweigend, dass das nächste Jahr, sich selbst überlassen, dem letzten gleichen würde. Die meisten Geschäfte stehen nicht still, wenn man sie in Ruhe lässt.

Wie die Datei aussah

156 Wochenzeilen, Oktober 2023 bis September 2026. Eine Spalte Umsatz, Filialen und Web zusammen. Die Filialzahl war über den ganzen Zeitraum konstant, und das zählt: Eine Neueröffnung wäre eine Stufe gewesen, kein Trend, und hätte vor allem anderen behandelt werden müssen.

Die drei Geschäftsjahre lauteten 44,7 Mio. €, 46,4 Mio. € und 48,0 Mio. €. Wachstum von 3,8 % und dann 3,4 %, ohne neue Filiale, ohne neu aufgesetzte Preisliste, ohne eine Kampagne, die nicht auch im Vorjahr gelaufen war. Die Saison war stark und stabil: Der Dezember allein trägt 13 % des Jahres, Januar und Februar am wenigsten, je rund 6,5 %.

Es fehlte nichts, was die Frage brauchte. Das ist seltener, als es klingt.

Was die Basis gemacht hat

Die Basisprognose schätzt ein Holt-Winters-Modell: ein Niveau, einen Trend, der langsam driften darf, und eine 52-Wochen-Saison, jedes durch exponentielle Glättung aktualisiert, sodass jüngere Wochen mehr zählen als alte. Dann projiziert sie alle drei unverändert nach vorn. Sie weiß absichtlich nichts über Media, Preise oder Pläne. Sie beantwortet eine Frage: Wohin geht die Reihe, wenn sich das nächste Jahr so verhält wie die letzten.

Bevor wir ihr trauten, hielten wir die letzten 13 Wochen zurück, schätzten auf dem Rest und verglichen. Der Fehler in diesen Wochen lag im Schnitt bei 4,1 %, ohne Anzeichen einer Verzerrung: In manchen Wochen lag sie darüber, in anderen darunter, nicht durchgehend zu tief.

Die Projektion für GJ 27 landete bei 49,4 Mio. €, ein Wachstum von 3,0 % auf GJ 26. Das 95-%-Intervall reichte von 48,4 Mio. € bis 50,5 Mio. €, also von +0,8 % bis +5,2 %.

Zwei Dinge an diesem Intervall zählen für ein Budgetmeeting. Seine Untergrenze liegt über GJ 26: Auf dieser Historie ist Stillstand nicht das Ergebnis im Status quo, Schrumpfen noch weniger. Und seine Obergrenze liegt deutlich unter 51,8 Mio. €: Das Ziel ist mit Schwung allein nicht erreichbar, nicht einmal in einem glücklichen Jahr.

Das Urteil: Es hilft, und es hat den Plan um 3 Punkte verschoben

Das Ziel blieb bei 8 %. Was sich änderte, war das, was der Plan dahinter erklären musste.

Vor der Basis lagen die vollen 8 Punkte, 3,8 Mio. €, auf den neuen Initiativen: einem Kundenbindungsprogramm, 20 % mehr Online-Media und einer Sortimentserweiterung um Kleingeräte. Jede hatte einen Business Case, und die drei Business Cases summierten sich praktischerweise auf etwa 3,9 Mio. €.

Nach der Basis mussten die Initiativen 5 Punkte erklären, 2,4 Mio. €. Das bewirkte zwei Dinge.

• Die Media-Erhöhung war mit einem projizierten Ertrag begründet worden, der, gegen die Basis gelesen, Wachstum unterstellte, auf das das Geschäft ohnehin zusteuerte. Auf ihren Anteil an 2,4 Mio. € bemessen, sank sie von +20 % auf +12 %, und rund 310.000 € Mediabudget gingen zurück in den Topf.
• Das Bonussystem für das Vertriebsteam war gegen „Vorjahr plus 8 %“ geschrieben worden. Es wurde gegen die Basis neu geschrieben, sodass das Team für die Lücke bezahlt wird, die es schließt, nicht für die 3 Punkte, die von allein kommen.

Es gibt noch einen leiseren Nutzen. In zwölf Monaten wird jemand fragen, ob das Kundenbindungsprogramm funktioniert hat. Ein Vergleich von GJ 27 mit GJ 26 hätte ihm den Trend gutgeschrieben. Ein Vergleich mit der Basis, heute eingefroren, schreibt ihm nur gut, was es hinzufügt. Will das Geschäft weitergehen und das Programm mit einer Gruppe zurückgehaltener Filialen testen, bleibt die Basis die Linie, gegen die dieser Test gelesen wird.

Was sie nicht kann, gesagt im selben Meeting

Eine Basis ist keine Prognose dessen, was passieren wird. Sie ist eine Prognose dessen, was passieren würde, wenn nichts Neues passiert, und das ist für einen Plan etwas anderes und Nützlicheres. Sie weiß nichts von einem Wettbewerber, der neben dem Wiener Flagship-Store eröffnet, oder von einem kalten Weihnachtsgeschäft. Das Intervall deckt die Art von Rauschen ab, die die letzten drei Jahre enthielten, nicht jeden Schock, den das nächste bringen könnte.

Sie unterstellt außerdem, dass sich der Trend fortsetzt. Drei Jahre mit 3 bis 4 % sind hier eine vernünftige Grundlage für diese Annahme; ein einziges Jahr wäre es nicht, und der nächste Artikel dieser Reihe ist ein Fall, in dem die Vergangenheit gar keine Basis war.

Die Lehre

Ein Wachstumsziel sind zwei Zahlen, die so tun, als wären sie eine: was das Geschäft von allein macht und was der Plan hinzufügt. Schreiben Sie die erste auf, mit ihrem Intervall, bevor Sie über die zweite streiten. In diesem Fall waren es 3 von 8 Punkten, und jede Entscheidung danach wurde dadurch kleiner und ehrlicher.