Prévision de base et budget : 3 % des 8 % étaient déjà là

Distributeur allemand et autrichien d’équipement de la maison, 48 M€ de chiffre d’affaires, 156 semaines de ventes, qui voulait savoir quelle part d’un objectif de 8 % le nouveau plan devait aller chercher.

Un cas composite, construit à partir du genre de fichier que nous voyons presque chaque semaine. Un distributeur d’équipement de la maison et d’articles de cuisine, 22 magasins en Allemagne et en Autriche et un site marchand qui pèse un peu plus d’un quart du chiffre d’affaires. L’exercice court d’octobre à septembre. L’exercice 26 s’est clos à 48,0 M€.

La réunion budgétaire avait déjà produit un chiffre : l’exercice 27, c’est l’exercice 26 plus 8 %. La question qui nous est parvenue venait du responsable de la planification, une semaine avant la signature du plan : « Tout le monde est d’accord sur 8 %. Personne n’est d’accord sur ce que le nouvel argent doit rapporter. Combien ferions-nous sans rien changer ? »

C’est la première question du Récit de planification, et on la saute presque toujours. Un objectif écrit « l’an dernier plus X » suppose en silence que l’année prochaine, laissée à elle-même, égalerait l’année passée. La plupart des entreprises ne restent pas immobiles quand on les laisse tranquilles.

À quoi ressemblait le fichier

156 lignes hebdomadaires, d’octobre 2023 à septembre 2026. Une colonne de chiffre d’affaires, magasins et web confondus. Nombre de magasins constant sur toute la période, ce qui compte : une ouverture aurait été une marche, pas une tendance, et il aurait fallu la traiter avant tout le reste.

Les trois exercices affichaient 44,7 M€, 46,4 M€ et 48,0 M€. Une croissance de 3,8 % puis de 3,4 %, sans nouveau magasin, sans refonte des tarifs, sans aucune campagne qui ne tournait pas déjà l’année précédente. La saisonnalité était forte et stable : décembre porte à lui seul 13 % de l’année, janvier et février le moins, autour de 6,5 % chacun.

Il ne manquait rien de ce dont la question avait besoin. C’est plus rare qu’on ne le croit.

Ce qu’a fait la base

Prévision de base ajuste un modèle de Holt-Winters : un niveau, une tendance autorisée à dériver lentement et une saisonnalité de 52 semaines, chacun mis à jour par lissage exponentiel pour que les semaines récentes comptent plus que les anciennes. Il projette ensuite les trois tels quels. Il ne sait délibérément rien des médias, des prix ni des plans. Il répond à une seule question : où va la série si l’année prochaine se comporte comme les précédentes.

Avant de lui faire confiance, nous avons mis de côté les 13 dernières semaines, ajusté sur le reste et comparé. L’erreur sur ces semaines était de 4,1 % en moyenne, sans signe de biais : au-dessus certaines semaines, en dessous d’autres, pas systématiquement trop bas.

La projection pour l’exercice 27 est sortie à 49,4 M€, une croissance de 3,0 % sur l’exercice 26. L’intervalle à 95 % allait de 48,4 M€ à 50,5 M€, soit de +0,8 % à +5,2 %.

Deux choses dans cet intervalle comptent pour une réunion budgétaire. Sa borne basse est au-dessus de l’exercice 26 : sur cet historique, la stagnation n’est pas le scénario du statu quo, le recul encore moins. Et sa borne haute est bien en dessous de 51,8 M€ : l’objectif n’est pas atteignable par la seule dynamique, même lors d’une année favorable.

Le verdict : la base aide, et elle a déplacé le plan de 3 points

L’objectif est resté à 8 %. Ce qui a changé, c’est ce que le plan derrière lui devait expliquer.

Avant la base, les 8 points entiers, 3,8 M€, reposaient sur les nouvelles initiatives : un programme de fidélité, une hausse de 20 % des médias en ligne et une extension de gamme au petit électroménager. Chacune avait son business case, et les trois business cases totalisaient, fort opportunément, environ 3,9 M€.

Après la base, les initiatives devaient expliquer 5 points, 2,4 M€. Cela a eu deux effets.

• La hausse des médias avait été justifiée par un rendement projeté qui, relu face à la base, supposait qu’elle apporterait une croissance que l’entreprise était déjà en train de faire. Redimensionnée sur sa part des 2,4 M€, elle est passée de +20 % à +12 %, et environ 310 000 € de budget média sont retournés dans le pot commun.
• Le système de primes de l’équipe commerciale avait été écrit sur « l’an dernier plus 8 % ». Il a été réécrit sur la base, pour que l’équipe soit payée sur l’écart qu’elle comble, pas sur les 3 points qui arrivent tout seuls.

Il y a aussi un bénéfice plus discret. Dans douze mois, quelqu’un demandera si le programme de fidélité a fonctionné. Comparer l’exercice 27 à l’exercice 26 lui aurait attribué la tendance. Comparer à la base, figée aujourd’hui, ne lui attribue que ce qu’il ajoute. Si l’entreprise veut aller plus loin et le tester avec un groupe de magasins témoins, la base reste la ligne sur laquelle ce groupe se lit.

Ce qu’elle ne sait pas faire, dit dans la même réunion

Une base n’est pas une prévision de ce qui va se passer. C’est une prévision de ce qui se passerait s’il ne se passait rien de nouveau, ce qui est différent, et plus utile pour un plan. Elle ne sait rien d’un concurrent qui ouvrirait à côté du magasin phare de Vienne, ni d’un Noël froid. L’intervalle couvre le genre de bruit que contenaient les trois dernières années, pas tous les chocs que la prochaine pourrait apporter.

Elle suppose aussi que la tendance se poursuit. Trois années à 3 ou 4 % sont ici une base raisonnable pour cette hypothèse ; une seule ne le serait pas, et l’article suivant de ce parcours est un cas où le passé n’était pas du tout une base.

La leçon

Un objectif de croissance, ce sont deux chiffres qui se font passer pour un seul : ce que l’entreprise fait toute seule et ce que le plan ajoute. Écrivez le premier, avec son intervalle, avant de débattre du second. Ici, c’était 3 points sur 8, et chaque décision en aval en est devenue plus petite et plus honnête.