Share of voice quando il monitoraggio non vede la spesa digitale

Brand britannico di materassi, circa £38 milioni l’anno, che chiedeva se una share of voice del 30% gli permettesse di tagliare £1 milione di media.

Un caso composito, costruito su file che vediamo più spesso di quanto vorremmo: un brand britannico di materassi che vende soprattutto direttamente, circa £38 milioni di ricavi l’anno, in una categoria di cinque brand in cui ha circa il 17% della quota a valore.

La domanda

«La nostra share of voice (SoV) è del 30% e la nostra quota di mercato (SoM) del 17%. Stiamo spendendo troppo, e possiamo tagliare £1 milione senza perdere quota?»

È una domanda legittima, ed è esattamente il tipo di domanda a cui è costruita per rispondere la Pressione competitiva. Lo sfidante del caso precedente ne aveva fatta una versione e aveva avuto una risposta utilizzabile. Questo brand no, e il motivo stava nella prima colonna del file.

Com’era il file

Ventiquattro mesi, una riga per brand per mese, 120 righe. Vendite a valore da un panel che copre online e retail. La spesa dei quattro concorrenti da un servizio di monitoraggio media. La spesa del brand stesso dal suo sistema contabile.

Il servizio di monitoraggio traccia TV, radio, stampa, affissioni e cinema. Non traccia paid social, paid search, video online programmatico né commissioni di affiliazione. In questa categoria quel buco non è un arrotondamento. Il brand stesso spendeva il 58% del suo budget da £6,2 milioni in canali digitali. Un concorrente, un nativo digitale nato quattro anni prima, compariva nei dati di monitoraggio con £0,9 milioni l’anno, più o meno il costo di una sola campagna di affissioni.

Quindi il file confrontava la spesa completa del brand, digitale compreso, con la sola spesa offline dei concorrenti. Metti £6,2 milioni contro £14,3 milioni di spesa monitorata dei concorrenti e ottieni una share of voice del 30%. È da lì che veniva il numero della domanda.

Cosa l’analisi non poteva fare

L’aritmetica della share of voice è semplice: la tua spesa diviso la spesa di tutti. L’analisi la fa correttamente con qualunque cosa le si dia. Il problema è che c’erano tre modi difendibili di riempire la colonna, e ognuno descriveva un brand diverso.

• Così come consegnato: spesa totale propria contro spesa monitorata dei concorrenti. Share of voice del 30,2%, un eccesso di +13 punti. Verdetto: si spende troppo, tagliare.
• A parità di perimetro, solo offline: entrambi i lati misurati dal servizio di monitoraggio. Share of voice del 15,4%, un eccesso di -1,6. Verdetto: leggermente sotto, tenere o aggiungere.
• Con una stima del digitale dei concorrenti: costruita da librerie pubbliche degli annunci e impression osservate, come forchetta. Share of voice intorno al 20,7%, da qualche parte fra il 18% e il 23%. Un eccesso fra +1 e +6. Verdetto: un po’ avanti, forse va bene così.

Lo stesso brand, gli stessi mesi, tre risposte che puntano in direzioni opposte. La relazione stimata fra voce in eccesso e variazione di quota non può salvare la situazione, perché si stima dalla stessa colonna misurata male per ogni brand. Peggio, l’errore non ha la stessa dimensione per ogni brand. È enorme per il nativo digitale e piccolo per il leader concentrato sulla TV, quindi il modello imparerebbe che il brand che spende meno nei media monitorati guadagna quota gratis. Non è una scoperta sulla pubblicità. È una scoperta sul servizio di monitoraggio.

Se avessimo forzato l’analisi sul file così come consegnato, il report avrebbe detto, con un intervallo di confidenza e un grafico pulito, che il brand poteva tagliare £1 milione. L’intervallo sarebbe stato onesto sul rumore di campionamento e muto su un input sbagliato all’origine. Nessun metodo statistico aggiusta una colonna che misura qualcosa di diverso da quello che dice la sua intestazione.

Cosa fare invece

Il modello sulla variazione di quota non l’abbiamo eseguito. Abbiamo raccomandato quattro cose, in quest’ordine.

1. Mai mescolare le fonti fra brand. La spesa propria dalla contabilità e quella dei concorrenti dal monitoraggio non sono la stessa grandezza. Se il lato dei concorrenti è solo offline, anche il lato proprio deve essere solo offline.
2. Stimare in modo esplicito il digitale dei concorrenti, come forchetta. Le librerie degli annunci mostrano il numero di creatività e fasce di spesa approssimative. I panel di impression mostrano la copertura. Nessuno dei due è preciso, ed entrambi sono meglio di zero. Scrivi il caso basso e il caso alto.
3. Eseguire l’analisi ai due estremi della forchetta. Se il verdetto regge in entrambi, hai una risposta. Qui non reggeva: all’estremo basso il brand era vicino alla parità, a quello alto comodamente avanti. Questo è già utile, perché dice che un taglio di £1 milione non è evidentemente sicuro.
4. Trattare il taglio come un test, non come una conclusione. Ridurre la spesa in un insieme definito di regioni per otto-dodici settimane e confrontare con il resto. Così si misura direttamente quanto perde il brand, senza bisogno della share of voice di nessuno.

Il brand ha tagliato £300k invece di £1 milione, in due regioni, e ha tenuto il resto del piano fino all’esito del test.

La lezione

Una share of voice vale quanto la fonte più stretta del suo denominatore. Prima di leggere una share of voice in eccesso, chiediti in quali canali è stata misurata la spesa di ciascun brand, e da chi. Se la risposta è diversa fra te e loro, il numero non è sbagliato di poco. Può essere sbagliato di segno.