Rabattwoche des Wettbewerbers: 2,1 % statt der gefürchteten 8 %

Spanische Marke für Pastasaucen im Glas, rund 240.000 € Umsatz pro Woche, mit der Frage, wie viel die Rabattwoche eines Wettbewerbers wirklich gekostet hat.

Ein zusammengesetzter Fall, gebaut aus der Art von Datei, die wir fast jede Woche sehen: eine spanische Marke für Pastasaucen im Glas, die über den Lebensmittelhandel rund 98.000 Gläser pro Woche verkauft, etwa 240.000 € Umsatz zu Endverbraucherpreisen pro Woche bei einem durchschnittlichen Regalpreis von 2,45 €.

Die Frage

In der zweiten Aprilwoche gewährte der wichtigste Wettbewerber der Marke bei den zwei größten Handelsketten 30 % Rabatt auf sein ganzes Sortiment. Der Absatz der Marke fiel in dieser Woche um 8,3 % gegenüber der Vorwoche. Die E-Mail des Vertriebsleiters am folgenden Montag war kurz: „Die haben uns in einer Woche 8 % unseres Absatzes genommen. Wir müssen nächsten Monat mit einer eigenen Promotion antworten.“

Die Frage, die bei uns ankam, war enger: Wie viel von diesen 8 % hat ihr Rabatt tatsächlich genommen?

Wie die Datei aussah

156 Wochen Scannerdaten. Eigener Absatz, eigener Durchschnittspreis, eigene Rabatttiefe und Kennzeichen für Zweitplatzierungen, gewichtete Distribution und der durchschnittliche Regalpreis des Wettbewerbers, jede Woche vom eigenen Außendienst der Marke erhoben.

Diese letzte Spalte machte den Fall beantwortbar. In drei Jahren hatte der Wettbewerber vierzehn Rabattwochen gefahren, mit Rabatttiefen von 15 % bis 35 %, zu verschiedenen Zeiten im Jahr und meist nicht in denselben Wochen wie die Promotions der Marke. Das ist echte Bewegung in ihrem Preis, getrennt von der Bewegung in unserem, und genau das braucht die Kreuzpreiselastizität.

Zwei weitere Tatsachen zu dieser Aprilwoche standen in derselben Datei. Die Woche davor war die Osterwoche, die stärkste des Frühjahrs für Pastasaucen. Und die eigene Zweitplatzierung der Marke bei der größten Kette war am selben Sonntag ausgelaufen.

Was die Analyse tat

Das Modell ist eine Log-Log-Regression des eigenen Absatzes auf den eigenen Preis, den Preis des Wettbewerbers, Kennzeichen für Promotion und Zweitplatzierung, Distribution und ein saisonales Profil. In dieser Form ist der Koeffizient auf den Wettbewerberpreis die Kreuzpreiselastizität: die prozentuale Veränderung unseres Absatzes bei 1 % Veränderung ihres Preises, während alles andere bleibt, wo es war.

Sie lag bei 0,07, mit einem 95-%-Intervall von 0,03 bis 0,11. Positiv, also ist der Wettbewerber ein echtes Substitut. Klein, also ein schwaches. Die Eigenpreiselastizität im selben Modell lag bei -1,35. Unser eigener Preis wirkt also ungefähr zwanzigmal stärker auf unseren Absatz als ihrer.

30 % Preissenkung bei ihnen, mal 0,07, ergeben 2,1 % Verlust unseres Absatzes. Das Intervall legt ihn zwischen 0,9 % und 3,3 %.

Der Rest der 8,3 % ließ sich sauber auseinandernehmen, sobald das Modell alles andere festhielt:

• 4,5 Punkte waren der Weg von der Osterwoche zurück zu einer gewöhnlichen Aprilwoche. Derselbe Rückgang zeigt sich in beiden Vorjahren, ohne einen Wettbewerberrabatt auch nur in der Nähe.
• 1,7 Punkte waren das Ende der eigenen Zweitplatzierung bei der größten Kette.
• 2,1 Punkte waren der Rabatt des Wettbewerbers.

Bevor wir der Zahl trauten, prüften wir die zwei Dinge, an denen eine Kreuzpreiselastizität meist scheitert. Kollinearität: Ihr Preis und unserer korrelierten im Zeitraum mit 0,18, die Varianzinflationsfaktoren lagen unter 1,3, die beiden Koeffizienten lassen sich also trennen. Und Timing: Eine Variante mit einer Woche Lag auf den Wettbewerberpreis fand in der Folgewoche nichts, es gab also keinen versteckten Nachlauf verlorener Käufer.

Das Urteil: 2,1 %, nicht 8 %

Die Analyse half, und sie änderte eine konkrete Entscheidung. Die geplante Antwort war ein Rabatt von 25 % auf das ganze Sortiment für zwei Wochen im Mai, im Handelskalender schon vorgemerkt.

Bei 2,1 % des Absatzes einer Woche hatte der Rabatt des Wettbewerbers die Marke rund 2.060 Gläser gekostet, etwa 5.000 € Umsatz zu Endverbraucherpreisen und 2.000 € Rohertrag. Was auch immer die richtige Antwort darauf war, zwei Wochen mit 25 % Rabatt waren es nicht. Die Promotion wurde ausgesetzt, bis die nächste Frage beantwortet war: Was würde Mitziehen tatsächlich bringen, beim gemessenen Uplift der Marke selbst? Das ist der nächste Schritt der Story Wettbewerb, und dazu gibt es einen eigenen Fall.

Die zweite Änderung war leiser und wahrscheinlich mehr wert. Der Wochenbericht, aus dem die 8 % stammten, verglich jede Woche mit der Vorwoche. Ab dem nächsten Monat verglich er jede Woche mit derselben Woche des Vorjahres und markierte Feiertagswochen. Damit verschwand der häufigste Grund für Alarm im Posteingang des Vertriebsteams.

Es gibt Grenzen, die man aussprechen sollte. Die 0,07 sind ein Durchschnitt über vierzehn Rabattwochen bei beiden Ketten. Ein Wettbewerberrabatt, der tiefer geht als alles in der Datei, oder eine dauerhafte Preissenkung statt einer einzelnen Woche könnte sich anders verhalten, und das Modell würde extrapolieren. Und das ist der Substitutionseffekt auf unseren Absatz, kein Maß dafür, was der Rabatt ihnen gebracht hat.

Die Lehre

Ein Rückgang gegenüber der Vorwoche ist die Summe von allem, was in dieser Woche passiert ist, und der Zug des Wettbewerbers ist nur das Sichtbarste darin. Bevor Sie auf seinen Preis reagieren, trennen Sie ihn von Ihrem eigenen Kalender und Ihren eigenen Promotions. Die Kreuzpreiselastizität ist oft kleiner als die Angst, und wenn sie es ist, ist die billigste Antwort meist keine.