Combien le marketing a-t-il ajouté ? Une année, base et uplift

« Combien le marketing a-t-il vraiment ajouté à notre année ? »

C’est la question que chaque client pose une fois par an, en général dans les dix dernières minutes d’une réunion consacrée à autre chose. Et dans la plupart des agences, la réponse honnête passe par l’un de ces projets de six semaines confiés à un prestataire spécialisé.

Sur le jeu de données de démonstration de notre produit, la réponse est 22,33 M€ sur une année de 119,18 M€. Les 96,85 M€ restants seraient arrivés, que quelqu’un lance une campagne ou non.

Deux choses dans ce chiffre valent plus que le chiffre lui-même.

La première, c’est que c’est une répartition, pas un total. Personne ne s’est entendu dire que son marketing vaut 119 M€, et personne ne s’est entendu dire qu’il ne vaut rien. L’année a été divisée entre la part qui a répondu au plan et celle qui n’y a pas répondu, et les deux sont en euros.

La seconde, c’est qu’il vient avec tout ce qu’il faut pour le contester. Le coefficient derrière chaque levier, son erreur type, sa p-value, le facteur d’inflation de la variance, les résidus. Si l’analyste du client veut le démonter, les pièces sont là. C’est une conversation très différente de la défense d’un chiffre sorti d’un modèle que personne dans la salle ne peut ouvrir.

Pourquoi cela compte pour une agence en particulier : un projet de six semaines n’est pas seulement un coût, c’est un problème de calendrier. La question arrive en réunion, la réponse arrive après la décision. Le temps que l’étude soit livrée, le budget est fixé, le plan est signé, et l’analyse devient un rapport sur le passé plutôt qu’une donnée d’entrée pour l’avenir.

Ramener cela à la durée d’une conversation change la raison d’être du travail. Non plus une étude, une compétence. Non plus le livrable d’un prestataire, une réponse que vous avez en main.

Il en existe une version dangereuse, et elle mérite d’être nommée. Des réponses rapides sans intervalles, sans diagnostics et sans limites sont pires que des réponses lentes, parce qu’elles sont tout aussi assurées et que personne ne peut les vérifier. La vitesse n’est un atout que si l’honnêteté vient avec.

C’est tout le cahier des charges sur lequel nous travaillons : la réponse en réunion, avec le raisonnement joint.

Une remarque pratique pour qui pense au processus plutôt qu’à la promesse. L’entrée est le fichier hebdomadaire du client lui-même : une date, le KPI, les dépenses ou les GRP par levier, et les variables de contrôle dont l’entreprise sait qu’elles comptent. Pas de nouvelle nomenclature, pas de chantier de tagging, pas de programme d’entrepôt de données. Si le plan média existe dans un tableur et le KPI dans un autre, l’analyse a ce qu’il lui faut.

C’est aussi la limite honnête. Un modèle ne peut séparer que des leviers qui se sont comportés différemment les uns des autres à un moment donné. Un plan où tout a tourné en même temps, chaque semaine, pendant deux ans, ne produira pas ce graphique, quelle que soit la qualité de la méthode, et la bonne réponse dans ce cas est de le dire plutôt que de produire une répartition.