Wie viel hat das Marketing gebracht? Ein Jahr in Basis und Uplift

„Wie viel hat das Marketing in diesem Jahr tatsächlich gebracht?“

Diese Frage stellt jeder Kunde einmal im Jahr, meist in den letzten zehn Minuten eines Meetings über etwas ganz anderes. Und die ehrliche Antwort ist in den meisten Agenturen ein Sechs-Wochen-Projekt bei einem spezialisierten Dienstleister.

Auf dem Demodatensatz in unserem Produkt lautet die Antwort 22,33 Mio. € von einem Jahr mit 119,18 Mio. €. Die übrigen 96,85 Mio. € wären gekommen, ob nun jemand eine Kampagne geschaltet hätte oder nicht.

Zwei Dinge an dieser Zahl sind mehr wert als die Zahl selbst.

Erstens ist sie eine Aufteilung, keine Summe. Niemandem wurde gesagt, sein Marketing sei 119 Mio. € wert, und niemandem, es sei nichts wert. Das Jahr wurde geteilt in den Teil, der auf den Plan reagiert hat, und den Teil, der es nicht tat, und beide Teile stehen in Euro da.

Zweitens kommt sie mit allem, was man braucht, um ihr zu widersprechen. Der Koeffizient hinter jedem Treiber, sein Standardfehler, sein p-Wert, der Varianzinflationsfaktor, die Residuen. Will der Analyst des Kunden sie zerlegen, liegen alle Teile auf dem Tisch. Das ist ein ganz anderes Gespräch, als eine Zahl zu verteidigen, die aus einem Modell kommt, das niemand im Raum öffnen kann.

Warum das gerade für eine Agentur zählt: Das Sechs-Wochen-Projekt ist nicht nur ein Kostenfaktor, es ist ein Timing-Problem. Die Frage kommt im Meeting, die Antwort nach der Entscheidung. Bis die Studie da ist, steht das Budget, der Plan ist unterschrieben, und die Analyse wird zum Bericht über die Vergangenheit statt zum Input für die Zukunft.

Das auf die Länge eines Gesprächs zu verdichten, verändert, wofür die Arbeit da ist. Keine Studie, sondern eine Fähigkeit. Kein Liefergegenstand eines Dienstleisters, sondern eine Antwort, die Sie haben.

Es gibt eine Version davon, die gefährlich ist, und sie verdient einen Namen. Schnelle Antworten ohne Intervalle, ohne Diagnostik und ohne Grenzen sind schlechter als langsame, denn sie sind genauso selbstsicher, und niemand kann sie prüfen. Tempo ist nur dann ein Vorteil, wenn die Ehrlichkeit mitkommt.

Das ist das ganze Designbriefing, nach dem wir gearbeitet haben: die Antwort im Meeting, mit dem Rechenweg dabei.

Ein praktischer Hinweis für alle, die eher an den Arbeitsablauf denken als an das Versprechen. Der Input ist die eigene Wochendatei des Kunden: ein Datum, der KPI, die Ausgaben oder GRP je Treiber und die Kontrollvariablen, von denen das Geschäft weiß, dass sie zählen. Keine neue Taxonomie, kein Tagging-Projekt, kein Data-Warehouse-Programm. Existiert der Mediaplan in einer Tabelle und der KPI in einer anderen, hat die Analyse, was sie braucht.

Das ist auch die ehrliche Grenze. Ein Modell kann nur Treiber trennen, die sich irgendwann unterschiedlich verhalten haben. Ein Plan, in dem zwei Jahre lang jede Woche alles gleichzeitig lief, liefert dieses Diagramm nicht, egal wie gut die Methode ist, und die richtige Antwort ist dann, das zu sagen, statt eine Aufteilung zu produzieren.