Quanto ha aggiunto il marketing? L’anno diviso in base e uplift

«Quanto ha aggiunto davvero il marketing quest’anno?»

È la domanda che ogni cliente fa una volta l’anno, di solito negli ultimi dieci minuti di una riunione su tutt’altro. E la risposta onesta, nella maggior parte delle agenzie, richiede un progetto di sei settimane e un fornitore specializzato.

Sul dataset demo del nostro prodotto la risposta è €22,33M su un anno da €119,18M. Gli altri €96,85M sarebbero arrivati comunque, che qualcuno facesse una campagna o no.

Due cose di quel numero valgono più del numero stesso.

La prima è che è una ripartizione, non un totale. Nessuno si è sentito dire che il suo marketing vale €119M, e nessuno si è sentito dire che non vale niente. L’anno è stato diviso nella parte che ha risposto al piano e in quella che non l’ha fatto, ed entrambe sono in euro.

La seconda è che arriva con tutto quello che serve per contestarlo. Il coefficiente dietro ogni driver, il suo errore standard, il p-value, il fattore di inflazione della varianza (VIF), i residui. Se l’analista del cliente vuole smontarlo, i pezzi ci sono. È una conversazione molto diversa dal difendere un numero uscito da un modello che nessuno nella stanza può aprire.

Perché conta proprio per un’agenzia: il progetto di sei settimane non è solo un costo, è un problema di tempi. La domanda arriva nella riunione, e la risposta arriva dopo la decisione. Quando lo studio è pronto, il budget è fissato, il piano è firmato e l’analisi diventa un report sul passato invece che un input per il futuro.

Comprimerlo alla durata di una conversazione cambia lo scopo del lavoro. Non uno studio, una capacità. Non il deliverable di un fornitore, una risposta che hai.

C’è una versione di tutto questo che è pericolosa, e vale la pena nominarla. Risposte veloci senza intervalli, senza diagnostica e senza limiti sono peggio di quelle lente, perché sono altrettanto sicure di sé e nessuno può verificarle. La velocità è un vantaggio solo se insieme arriva l’onestà.

È tutto il brief di design su cui abbiamo lavorato: la risposta nella riunione, con i calcoli allegati.

Una nota pratica per chi pensa al flusso di lavoro più che all’affermazione. L’input è il file settimanale del cliente: una data, il KPI, la spesa o i GRP per driver, e i controlli che il business sa essere importanti. Nessuna nuova tassonomia, nessun progetto di tagging, nessun programma di data warehouse. Se il piano media esiste in un foglio di calcolo e il KPI in un altro, l’analisi ha quello che le serve.

È anche il limite onesto. Un modello può separare solo driver che a un certo punto si sono comportati in modo diverso l’uno dall’altro. Un piano in cui tutto è andato in onda insieme, ogni settimana, per due anni, non produrrà questo grafico per quanto buono sia il metodo, e la risposta giusta in quel caso è dirlo invece di produrre una ripartizione.